pexels-photo-194094

Менеджер или контролёр: как PR-индустрия убивает лидерство

Существующая в коммуникационной индустрии система работы превращает менеджеров в контролёров: чем больше я общаюсь с коллегами по цеху, тем отчетливее понимаю это. И тем чаще задумываюсь о том, как это изменить.

Работа PR-агентства: в теории...

Представим себе типичное крупное PR-агентство с качественным пулом клиентов, сложными заказами и большими бюджетами. Структура такого агентства формируется в ответ на клиентские запросы, и чем больше агентство, тем более оно сегментировано. Многие известные агентства выстраиваются по направлениям клиентского бизнеса. Так появляются практика недвижимости, практика FMCG-проектов, практика фармы, практика образовательных проектов и т. д. 

Каждой практикой руководит account director или client service director, который, по идее, лучше всех разбирается в соответствующей индустрии, и к нему в команду собираются нужные специалисты — копирайтер, аналитик, менеджер по работе со СМИ, аккаунты… И подразумевается, что аккаунт-директор из всей этой команды лучше и глубже всех понимает проект, стратегически мыслит, видит и общую картину, и мельчайшие её детали и, получая со всех сторон информацию, направляет всех в нужном направлении. 

...и в реальности

Но на деле в большинстве случаев всё работает иначе. Из-за обилия задач аккаунт-директор, во-первых, теряет способность создавать что-то самостоятельно, а во-вторых, не успевает смотреть на каждый из проектов стратегически. Времени хватает лишь на проверку формального соответствия того, что делает его команда, политике бренда. Из лидера проекта он превращается в передатчика информации, который форвардит письма, и контролёра, который постоянно от чего-то перестраховывается. За кучей формальностей аккаунт-директор перестаёт видеть общую картину и теряет способность принимать быстрые, яркие и неожиданные решения, благодаря которым мог бы получиться новый интересный продукт. 

В итоге вместо постоянного поиска лучшего из возможных решений работа агентства превращается в бесконечный процесс «принять задачу — сдать задачу». Ни на одном этапе у участников проекта нет возможности проверить, что они действительно качественно проработали вопрос и нашли самое целесообразное решение проблемы не только с точки зрения реализации, но и с точки зрения креативности, инновационности и соответствия последним тенденциям. 

Вместо лидеров, горящих за результат и понимающих, как любое их действие влияет на проект и тактически, и идеологически, индустрия воспитывает людей, которые мыслят строго в рамках своего функционала, не выглядывая за пределы своей специализации. Проводя собеседования и общаясь с большим количеством аккаунтов из самых разных агентств, я вижу, что все приходят с готовностью выполнять те или иные задачи. И никто не приходит с желанием менять ситуацию, делать что-то новое, улучшать любые процессы, быть настоящим лидером. Так в индустрии накапливается инерция, и мы стоим на месте… 

Я уверена, что эту ситуацию можно и нужно менять. Как?

1. Воспринимать любую позицию как социальный лифт

Разыскивая сотрудника даже на самую младшую позицию, я жду, что он будет воспринимать своё место работы как социальный лифт, будет выкладываться и каждый день расти над собой вчерашним, будет относиться к своему участку работы как настоящий хозяин и лидер. И даже если спустя какое-то время он решит уйти и все компетенции, которые получил в моём агентстве, будет дальше использовать на другом рабочем месте, я не стану долго расстраиваться, потому что буду уверена, что пока он работал у меня — он делал лучший продукт.

2. Убедиться, что каждый понимает, как он влияет на общий результат работы

Понимание каждым сотрудником того, как твой вклад в проект влияет на общий результат, — одно из ключевых условий сдвига ситуации. Проявление лидерских качеств на любом участке работы — это must. Поэтому находясь в поиске аккаунт-менеджера, я не ищу человека, который хорошо знает функционал этой должности и готов его выполнять. Я ищу человека, у которого есть постоянное стремление думать, искать, копать.

3. Преподносить любую задачу как вызов

Даже если речь идёт о простейшей задаче, как, например, разработка буклета для выставки, решить её можно очень по-разному. Обычный менеджер сделает стандартный буклет просто потому что он должен быть. И результат его работы будет нормальным и ни у кого не вызовет негатива, но, скорее всего, он останется незамеченным среди кучи других буклетов. Понимаете? Всё будет сделано в срок, в бюджет мы уложимся, качество материалов тоже будет отличным. Но итоговый результат не будет в моём понимании удовлетворительным. 

Настоящий специалист будет решать эту задачу, руководствуясь не только тем, какой у него бюджет, тираж и какую информацию ему нужно отразить. Он пойдёт и изучит лучшие мировые примеры и тренды, посоветуется с дизайнерами, продакшном, оценит, в каком окружении будет буклет на мероприятии. Он соберёт максимум информации, чтобы сделать продукт, который будет отличаться от серой массы и увидев который целевая аудитория скажет «вау».  

4. Мотивировать возможностью проявить себя, а не надписью на визитке

Ещё одно условие изменения ситуации — новая система мотивации людей, которая не была бы привязана к названиям конкретных позиций. Сейчас все понимают, чем junior отличается от key account director и какой путь между ними. Все, кто хоть чуть-чуть поработал в индустрии, понимают, что их ждёт на каждой из позиций, и приноравливаются делать это с наименьшими усилиями.

А было бы здорово, если бы мы перестали думать о карьерной лестнице в парадигме надписей на визитках, в парадигме конкретных обязанностей, а думали бы в парадигме возможностей проявить себя.

5. Формировать команду под проект, а не «на века»

В PR-студии RODNYA мы стараемся растить из каждого сотрудника лидера. При этом я уверена, что это лидерство не должно ограничиваться какой-то определённой сферой. Если замыкать человека на том, что он «специалист по недвижимости» или «эксперт по фарме», то через пару лет он умрёт от скуки. Поэтому в формировании команды того или иного проекта мы исходим не из того, сколько подобных проектов с аналогичным функционалом успел сделать человек, а из того, насколько человек готов по максимуму проявить свои лидерские качества здесь и сейчас. 

Для каждой новой задачи мы по-новому выстраиваем команду так, чтобы она была наиболее эффективной именно для решения этой самой задачи. Состав команды и функции каждого из её участников не закрепляются на веки вечные, а меняются от проекта к проекту. Как пример — сотрудники одной и той же ячейки у нас трудятся одновременно и над брендом детского питания, работая с инстаграмами молодых мам и селебрити, и над премиальным брендом виски, где речь идёт об организации камерных джазовых концертов.

Таким образом, каждый сотрудник постоянно развивается и имеет возможность проявлять себя в разных ипостасях. А вместе с развитием сотрудника развивается и растёт агентство. И я верю, что таким образом однажды мы сможем поменять взгляд на индустрию в целом.

Serafima_Gurova_RODNYAОб авторе:

Серафима Гурова,

основатель PR-студии RODNYA 

 

Фото: Pexels