В приведенной главе книги «Исследуя внутренние коммуникации. Голос информированного сотрудника» автор рассматривает два фактора вовлеченности персонала: стратегический нарратив и «голос сотрудника». 

В тексте упоминаются английские и американские исследователи сферы коммуникаций, которые изучали их в разных организациях. Из исследований автор делает вывод, что сотрудников интересуют планы их организации, ее цели, достижения и грядущие изменения, так как все это влияет на гарантию их занятости. Сотрудники хотят получать информацию по этим темам от высшего руководства, а не от линейных менеджеров, поскольку понимают, что о важных организационных вопросах линейные менеджеры знают примерно столько же, сколько и они сами.

«Голос сотрудника» зависит от информированности персонала; сотрудники могут эффективно использовать свой голос лишь в том случае, если их идеи, мнения и предположения основываются на всестороннем понимании того, что происходит в организации. Это, в свою очередь, может оказать конструктивное влияние на более высоких уровнях организационной вовлеченности.

Внедрение платформ внутренних социальных медиа предоставляет менеджерам новый способ распространения информации. Социальные медиа могут улучшить коммуникации и повысить эффективность передачи знаний, но аргументов в пользу социальных медиа примерно столько же, сколько и против. Социальные медиа представляются и как инструмент донесения нужной информации до определенных людей (с этим согласны 49% пользователей), и как источник информационной перегрузки (48%).

Распространение информации

Пэккей и другие авторы озабочены тем, что управление распространением информации зачастую  происходит с точки зрения процессов, а не содержания. Более того, некоторые сотрудники отметили, что новостную рассылку работодателя можно рассматривать как продвижение позиции менеджмента. Слишком мало исследований обращали внимание на основное содержание практики раскрытия информации, а влияние варьируется в зависимости от уровня сотрудников, типа раскрываемой информации и фактической результативности работы. Далее авторы указывают, что систематическое распространение руководством информации о целевых показателях эффективности различных аспектов операционной деятельности организации может помочь повысить вовлеченность  персонала.

Уэлш и Джэксон указывают, что и исследователи, и практикующие специалисты подчеркивают роль  регулярных коммуникаций в построении вовлеченности сотрудников. Недостаток ясности и непредсказуемый характер коммуникаций сбивает сотрудников с толку.

Важны содержание и тон внутренних коммуникаций. По самой своей природе внутренние корпоративные коммуникации в больших организациях тяготеют к одностороннему формату (хотя могут быть и двухсторонними). Ощущение «хорошей осведомленности» основывается на получении релевантной, своевременной, честной информации, хотя для того, чтобы ее полностью понять, требуются обсуждение с менеджерами или коллегами.

Около половины сотрудников утверждают, что руководитель обычно или постоянно «держит меня в курсе событий». 42% сотрудников говорят, что их не особенно информируют о том, что происходит в их организации. Это относится как к государственному, так и к частному сектору.

Исследование Рака и Уэлша, посвященное оценкам внутренних коммуникаций, выявило, что удовлетворенность уровнем информированности в организации колеблется от 53% до 64%. 60% сотрудников знает бизнес-стратегию компании, ценности и цели. Однако согласно этому же исследованию  высшее руководство не всегда четко доносит информацию (48%) и редко утруждает себя рассказами (54%). Отмечается сравнительно низкий уровень соответствия ценностям (30%).

Организационные коммуникации 

Организационные коммуникации основываются на образе организации и ее ценностях. Картрайт и Холмс полагают, что корпоративный имидж может иметь огромное значение для сотрудников, поскольку представляет их оценку того, какие характеристики им, вероятно, припишут другие, опираясь на их принадлежность к конкретной организации.

Хольцхаузен и Фори доказывают, что невизуальные элементы корпоративной идентичности влияют на отношения между работодателем и сотрудником и поэтому требуют специального внимания при управлении отношениями между ними.

Для сотрудников важно понимать стратегию компании. Однако, критически важно как именно обсуждается данный вопрос. Дэймон предполагает, что причина, по которой сотрудники отстраняются от коммуникационного процесса, кроется в неспособности донести до них стратегию:

Я думаю, люди не пошли … потому что первая часть [выступления исполнительного директора] была вся про финансы… Это были деньги, деньги, деньги, и для большинства это было почти бессмысленно. Он не говорил о реалиях. Он говорил о фискальной политике…

Сласс и соавторы считают, что с точки зрения  ценностей ключевым фактором является воспринимаемая организационная поддержка. Она определяется как осознание сотрудниками того, что организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Это особенно важно, поскольку сегодня все больше людей ищут смысла в работе.

Лейтер и Бэккер считают, что отклик сотрудников на организационную политику влияет на их вовлеченность. Миллуорд и Постмес указывают, что непосредственная корреляция результативности и идентификации с такой иерархически более значимой группой, как «организация» важна как в теории, так и на практике.

Все это подтверждается исследованием Уисики, в ходе которого обнаружилось, что чем выше уровень организационной идентичности специалистов по продажам, тем они успешнее. Недостаток организационной идентичности, как указывают Найт и Хаслам, связан с повышенным уровнем стресса, выгоранием, отстраненностью и усталостью.

Уэлш и Джэксон доказывают, что коммуникация приводит к доверию и пониманию стратегического направления. Если внутренние стейкхолдеры не понимают стратегического направления организации, они не могут быть ей привержены и, вероятно, не будут склонны доверять организации или высшему руководству.

Таким образом, высшему руководству отводится ключевая роль в поддержании осведомленности сотрудников о планах, прогрессе, достижениях и изменениях, а также дальнейшего встраивания этих вопросов в контекст организационных ценностей.

Как утверждает Уитворт, эффективная коммуникация – это не просто ежемесячная колонка генерального директора или приходящее иногда электронное письмо – сотрудникам нужны лидеры, с которыми можно встретиться и поговорить. Они ждут от лидера убедительных, ярких историй. Хатчинсон  предлагает четыре подхода к коммуникациям лидеров:

Вдохновлять – давать сотрудникам четкое направление для действий.

Информировать – объяснять и рассказывать.

Слушать – понимать, что волнует сотрудников, и решать проблемы.

Вовлекать – создавать комфортные условия, в которых люди, независимо от своей позиции, могут предлагать решения.

Авторитет руководителя может оказать существенное влияние на эффективность коммуникаций. Перлофф доказывает, что наиболее важными качествами лидера являются экспертиза, доверие и доброжелательность:

Экспертиза – уверенность в том, что лидер обладает специальными навыками или знает «как».

Доверие – предпочтительны такие качества лидера, как честность, твердость характера и способность защищать.

Доброжелательность – лидеры-коммуникаторы, демонстрирующие доброжелательность, показывают, что они принимают интересы своих слушателей близко к сердцу, понимают чужие идеи, с сочувствием относятся к проблемам своей аудитории.

Перлофф признавал, что контекст также влияет на доверие и уверенность. В различных ситуациях могут потребоваться различные качества лидера. Например, при внедрении нового технического подхода группе инженеров будет важна экспертиза. Когда речь идет о будущем организации, важно доверие. В процессе изменений необходима доброжелательность.

Брум обобщает ситуацию и делает вывод, что, хотя качества лидера и влияют на коммуникационный процесс, их воздействие варьируется в зависимости от ситуации. Как минимум, они играют значительную роль на этапе восприятия коммуникации.

Как указывает Квирк, коммуникации изменений требуют взаимодействия между лидером, который знает, что необходимо сделать, и исполнителями, которые могут находиться в самой гуще изменений, но не всегда видят картину целиком. Однако во времена изменений организациям зачастую не удается выстраивать эффективные лидерские коммуникации. Квирк  считает, что причины могут быть следующими:

• недостаточно ясная стратегия
• неспособность перевести корпоративную риторику в конкретные действия
• противоречивые сообщения от разных лидеров
• усиление рациональной аргументации в ущерб эмоциональной (обезличенный стиль)
• отсутствие у сотрудников возможности задавать вопросы
• слова расходятся с делом

Грей и Кастлс, напротив, предлагают три основных блока, способствующих  успеху:

1. Успешное использование формальных коммуникаций об изменениях.

2. Предоставление сотрудникам возможности задавать вопросы и доносить свои идеи и мнения до руководства.

3. Удовлетворенность организацией. Важными факторами являются уважение и чувство гордости, которые формируются через коммуникации генерального директора и менеджмента подразделений, брифинги ответственных исполнителей и понимание перспектив.

Аспекты «голоса сотрудника»

Многие исследования доказывают, что если у сотрудника есть возможность высказаться, то он более  вовлечен. Но что значит голос сотрудника?

Дандон предлагает четыре темы, по которым сотрудник может высказываться:

• личное неудовольствие
• коллективное представительство (в противовес руководству)
• решения руководства
• взаимная поддержка (партнерство для долгосрочного устойчивого взаимодействия)

Как видим, такой подход учитывает сотрудников, работающих в партнерстве с руководством на благо организации. Уилкинсон используют более широкий, многомерный подход к голосу сотрудника, предполагая, что он основывается на пяти факторах:

• коммуникация/обмен точками зрения, возможность для сотрудников и менеджеров обмениваться мнениями по различным вопросам
• обсуждение проблем от сотрудника к менеджеру, возможность для сотрудника дать обратную связь по конкретным вопросам
• коллективное представительство, возможность для представителей сотрудников доносить свою точку зрения до руководства
• вовлеченность, ощущение у сотрудников, что они могут открыто выражать свою позицию
• возможность высказаться, не просто «озвучить» проблемы, но ожидание, что высказанные мнения будут приняты во внимание и могут привести к изменениям при принятии решений

МакЛеод и Кларк описывают голос сотрудника как «востребованную точку зрения сотрудников; к ним прислушиваются, они видят, что их мнение принимается во внимание и имеет значение. Они уверенно высказывают свою позицию и при необходимости ставят острые вопросы».

По наблюдению Рииса, изначально голос сотрудника ассоциировался с членством в профсоюзе и коллективным договором, а сегодня он чаще проявляется как способ высказаться о том, что происходит в организации. Работники могут вносить идеи по улучшению существующих процессов. Голос сотрудника становится важным инструментом организационной  коммуникации, который определяется следующим образом:

Процесс непрерывного диалога между сотрудниками и менеджерами, где сотрудникам регулярно предоставляются возможности выражать свои взгляды, тревоги, идеи и выдвигать практические предложения, касающиеся организации на всех уровнях менеджмента, где такую коммуникацию искренне приветствуют, принимают всерьез, рассматривают и дают на нее честные ответы.  

Голос, доверие и воздействие стиля руководства 

Дандон и Голлан показывали связь между голосом и доверием, а также  приводили свидетельства того, что наиболее эффективные каналы коммуникаций, не связанные с профсоюзами, основывались на стратегиях управления, которые предусматривали высокий уровень доверия между руководством и сотрудниками. Отсутствие возможности высказаться может оказаться позицией руководства, которое считает критически важным ресурсом только высший менеджмент.

Дандон и Голлан считают, что отсутствие возможности обратной связи или ощущение сотрудников, что их выступления не приносят особой пользы, можно интерпретировать как признак того, что менеджмент не заслуживает доверия.

Риис доказывает: поскольку возможность высказаться порождает уверенность в ценности вклада сотрудника, то формируется определенное уважение к руководству организации. Там, где сотрудники вольны в своих высказываниях, возникает чувство справедливости, которое ведет к доверию в отношениях, формирует взаимопонимание и эмоциональную связь.

Лиу подчеркивает важность «трансформационного лидерства», которое наделяет сотрудников достаточно широкой свободой высказываний и возможностью критиковать сложившееся положение вещей.

В исследовании, проведенном в Китае, авторы обнаружили, что сильная  идентификация с личностью лидера может скорее вдохновить его последователей на свободное выражение мыслей  (например, поделиться с лидером своими критическими замечаниями), а не оставаться безмолвными. Это важно.

Ториш и Харги  указывают на опасность того, что высшее руководство может почувствовать себя чем-то вроде рок-звезд, за которыми следует целая свита поклонников. Предоставление сотрудникам права голоса подразумевает и готовность озвучить то, о чем высшее руководство не желает слышать.

Ториш и Харги указывают, что высшее руководство зачастую излишне критикует негативную обратную связь, в то же время моментально соглашаясь с позитивной. Дитц и Браун отмечают, что по мнению многих руководителей, коммуникация не должна вскрывать проблемы, что приводит к смещению фокуса на развитие форумов и обсуждений, тогда как следует стремиться к разработке новых путей осмысления и ведения коммуникации в тех точках, где в ней искренне нуждаются.

Речь идет не о праве голоса сотрудников как такового, а о предоставлении им большей свободы распоряжаться своим голосом, исходя из того, что высшее руководство готово принять, или, еще лучше, приветствует, критические замечания. Как показывают Дитц и Браун, просто выражение собственного мнения в корне отличается от предложения варианта решения, который может получить серьезную поддержку.

Недостаточное понимание этих моментов усугубляется тем, что требования бизнес-школ чаще касаются публичных выступлений и презентационных навыков, а не умения слышать и договариваться, показывают Дитц и Браун. Если академические круги не станут относиться к данному вопросу более серьезно, это может негативно повлиять на профессиональный авторитет, связанный с практиками внутренних коммуникаций.

Об издании

Перевод книги «Исследуя внутренние коммуникации. Голос информированного сотрудника» (Kevin Ruck. Exploring Internal Communication, Towards Informed Employee Voice) под научной редакцией Аси Векслер, к.п.н., доцента Школы коммуникаций НИУ ВШЭ и Марии Реутской, эксперта по корпоративным коммуникациям и HR-бренду, вышел в Издательском центре НИУ ВШЭ.

Составитель книги – известный английский эксперт в области внутренних коммуникаций Кевин Рак. В числе авторов – ведущие специалисты по связям с общественностью и коммуникациям разных стран. В книге приводятся убедительные свидетельства того, что в современном мире внутренние коммуникации представляют собой критически важную часть менеджмента. Именно они помогают компаниям стать успешными на высококонкурентных рынках.

Книга является наиболее масштабной современной научной монографией в сфере внутренних коммуникаций.