К управляющему партнёру агентства SNMG Денису Терехову нейтрально относиться практически невозможно — представители профсообщества либо уважают его за честность и профессионализм, либо недолюбливают за чрезмерную откровенность и склонность к публичным склокам. Но после слияния его агентства «Социальные сети» с Market Group образовалось агентство SNMG, и не считаться с фигурой Терехова на российском PR-рынке стало уже нельзя. Мы поговорили с Денисом об объединении агентств, будущем региональных бэк-офисов и что стоит знать пиарщикам о новом поколении звёзд ютюба. 

— Расскажи, кто и когда придумал объединение агентства «Социальные сети» с Market Group?

— Не вспомню конкретно, кто и когда придумал объединяться, но на Baltic Weekend в 2015 году мы как-то особенно сдружились с Сергеем Моисеевым. До этого мы были знакомы, но скорее как просто коллеги по рынку. С тех пор у нас начались разговоры о том, что надо консолидироваться, и к октябрю мы созрели и решили, что будем объединяться. В этом году на рейтинг НР2К мы заявлялись уже как единая компания, потому что прибыль 2015 года мы уже делили вместе.

Мы долго не рассказывали об объединении – боялись, что что-то сорвётся, если раньше времени об этом скажем. Де-факто всё было окончательно объединено уже в начале 2016 года.

Кстати, до нас не знаю ни одного случая объединения на PR-рынке. Была масса «разводов», поглощения, а объединений что-то не припомню.

— Синергетический эффект уже почувствовали?

— Да. Во-первых, стала ощутима очень серьёзная экономия из-за того, что у нас единый офис, расходы, подрядчики — да даже закупка туалетной бумаги, как бы смешно это ни звучало. Для большой компании это существенные деньги. Во-вторых, потому что у нас уже начались кросс-продажи.

Постепенно мы начали ощущать влияние объединения и на текущих проектах. Нас уже воспринимают не как нишевое агентство, сфокусированное на интернете, а как полноценное агентство «360 градусов», как это теперь модно называть. Благодаря Market Group, у нас теперь появились крутые специалисты в области event, трейд-маркетинга, ну и, конечно, экспертиза в работе с органами власти. У нас – «Соцсетей» – это всё было раньше, но скорее в факультативном формате.

В конце концов, думаю, уже в этом году мы почувствуем тот классический эффект синергии, о котором пишут в книжках — когда 100% прибыли Market Group плюс 100% нашей прибыли в сумме дадут не 200, а 250 процентов.

— Как происходило перераспределение компетенций внутри новой компании?

— Всё очень просто: мы с Сергеем Моисеевым владеем новой компанией ровно 50 на 50, что, конечно, несёт некоторую проблему в случае разрешения конфликтов, потому что нет человека, который может «топнуть ногой». Но мы договорились о некоем праве вето, даже сформировали небольшой совещательный орган — «малый совет». Все в нём имеют право голоса и вето, вне зависимости от того, какой долей бизнеса владеют.

Совет собирается раз в неделю, и пока ещё ни разу не возникало тупиковой ситуации.

Наверное, всё-таки последнее слово всегда за мной или Моисеевым. Сергей в большей степени курирует текущие проекты, а я новый бизнес.

— А кто ещё владеет акциями компании кроме вас двоих?

— У менеджмента есть доля в бизнесе.

— То есть что-то вроде партнёрства? На российском рынке нечасто практикуется такое.

— Я это изначально проговаривал, когда вместе с АГТ запускал «Социальные сети». Я назвал условие: менеджмент получит 25% акций после того, как компания выйдет на окупаемость. Это произошло уже в первый год, но менеджмент по разным причинам, к сожалению, не получил эти проценты. Когда мы расстались с Вячеславом (Лащевским — ред.), я это реализовал в полной мере.

Есть разные логики. Справедливо полагать, что никто не захочет иметь дело с компанией, в которой 25 акционеров. Одно дело договариваться с Тереховым и Моисеевым, другое – с ещё десятью Ивановыми и Петровыми, про которых потенциальный покупатель или инвестор ничего не знает, и это несёт для него серьёзные риски. Поэтому есть разные схемы — виртуальные акции, акционерный договор. Но мне кажется, что делиться частью прибыли с какими-то ключевыми сотрудниками, которые с тобой уже много лет — это честно.

— Как психологически коллектив себя чувствовал после объединения?

— Сложный вопрос... У нас, как оказалось, всё-таки очень разные корпоративные культуры. То, что для нас является нормой, возможно, вызывает некоторую настороженность у коллег из Market Group.

Но так было только в первое время. Во время учёбы в Питере я писал научную работу о коммуникационных составляющих вредных привычек. Так вот, когда у нас начались какие-то совместные пятничные вечеринки — посиделки по поводу дня рождения или предстоящих выходных — вот в этот момент вредные привычки и начали нас объединять. Я прямо почувствовал, как искорка дружбы промелькнула.

— А «сверху» предпринимались какие-то попытки объединить сотрудников?

— Да, мы принципиально всех перемешали в новом офисе, чтобы у людей была необходимость общаться не только с прежними коллегами, но и с новыми. Ещё мы проводили несколько объединяющих вечеринок, но всё равно долго было ощущение, что в одной квартире живут две семьи. Но это нормально — люди же не сразу должны друг к другу в объятия бросаться.

До конца года у нас будет ещё несколько корпоративных мероприятий — посмотрим, что будет. Мы под Новый год традиционно проводим большую вечеринку, приглашаем туда партнёров, клиентов, бывших сотрудников. Мне сейчас страшно представить даже, сколько там будет народу в этом году.

— Кстати, сколько сейчас человек работает в объёдиненной компании?

— Примерно 220-240 штатных сотрудников — у нас же есть ещё большой бэк-офис в Красноярске. А с учётом внештатников – человек 300, наверное.

— К вопросу найма новых сотрудников вы сейчас будете подходить как-то иначе? Появятся ли какие-то новые компетенции, которых раньше не было у ваших компаний?

— Мы думаем о том, чтобы развивать компетенцию, связанную с прямой рекламой. Хотя все и говорят, что это направление умирает, мы понимаем, что это то, что мы можем дополнительно продать нашим клиентам. Я, честно говоря, пока не знаю, что из этого получится, но такие мысли у нас есть.

Что касается найма сотрудников, то понятно, что когда у тебя в компании не одна сотня человек, то без HR-службы уже не обойтись, хотя мы достаточно долго работали без неё. Раньше у нас была очень небольшая по меркам агентства текучка, и даже не было вакансий для хороших людей, а после объединения несколько человек ушли по разным причинам – видимо, просто поняли, что не вписываются в новую структуру. Так что теперь мы реально ощутили потребность в HR-службе.

— Есть какой-то общий психологический портрет человека, которого вы бы с радостью взяли в компанию?

— Да, это человек, который не знает слов «Это не моя проблема». Я замечал, что так часто говорят в больших корпорациях, а сейчас, когда мы из семейного бизнеса перерастаем в маленькую корпорацию, я очень боюсь, что и у нас начнут появляться люди, которые будут так говорить.

— Недавно вы открыли новый офис в Санкт-Петербурге. В чём был смысл? Даже вот SPN там потихоньку сматывает удочки.

— Мы открываем новые офисы не столько для того, чтобы на местном рынке что-то продавать, сколько для того, чтобы развивать какие-то новые компетенции.

В Красноярске мы изначально открывали именно бэк-офис. Там у нас отвечают за мониторинг, аналитику и digital customer care. Что касается Питера, там у нас дизайн и брендинг, потому что у директора питерского офиса Юры Запесоцкого было до этого своё небольшое брендинговое агентство, которое мы теперь, можно сказать, интегрируем в нашу компанию. Не исключаю, что на базе Питера мы будем растить компетенцию, связанную и с прямой рекламой тоже.

— Формат удалённых офисов в России не очень приживается, как показывает практика. Возможно ли вашу историю, например, с Красноярском, масштабировать на другие агентства? Есть ли будущее у такой вот модели?

— У нас немного другая история, чем, например, у АГТ — мы не заставляем свои удалённые офисы зарабатывать на местных рынках и не требуем от них окупаемости. Если можно так выразиться, то наши региональные офисы в Питере и Красноярске — это что-то вроде внутреннего аутсорсинга конкретной функции. Так что, если есть компетенция, которую можно отдать на такой вот «внутренний аутсорсинг» в регионы, то почему бы и нет?

Но мне кажется, здесь всё дело в людях, в доверии, в умении и желании делегировать полномочия. Потому что невозможно жёстко управлять удалённым офисом. А если ты можешь доверять человеку, то, может, что-то и получится. Для нас красноярский и питерский офисы – это просто «кабинеты» офиса агентства, которые находятся в другом городе, но при этом начальники этих «кабинетов» совершенно самостоятельны в принятии почти любых решений.

— Как проблему с текучкой кадров решаете?

— Не хочу говорить банальности — что людей не удержать деньгами. Конечно, удержать. Стабильность очень важна для людей. Предмет моей отдельной гордости — то, что я ни разу в жизни не задержал никому зарплату. Мои сотрудники не делят со мной мою прибыль, и они не обязаны делить со мной мои убытки. Это мои проблемы.

Я считаю, что когда сотрудники имеют базовую зарплату, и им 50% (а в некоторых агентствах и 80%) доплачивают, только когда клиент рассчитается с агентством, люди не могут планировать свою жизнь полноценно. Вот этого у нас не было и никогда не будет.

— SNMG теперь, можно сказать, агентство полного цикла. На развитых PR-рынках вроде США и Англии есть противоположная тенденция — когда агентства дробятся и уходят в узкую специализацию. За какой моделью всё-таки будущее? Сейчас перспективнее открывать агентство полного цикла или зарабатывать на узком рынке?

— Это всегда скорее вопрос твоих амбиций. Я ещё в 2010 году понял, что если хочу зарабатывать деньги, мне нужно остановиться на агентстве среднего размера, когда у тебя есть 1-2 ключевых клиента которых ты обслуживаешь лично как аккаунт-менеджер, и есть 2-3 клиента «средней руки», которые в сумме обеспечивают тебе 50-80% выручки. Плюс 3-4 клиента, с которыми ты можешь ситуацию держать на контроле. Но как только появляется 10 ключевых клиентов, ты уже вынужден делегировать полномочия кому-то ещё.

Для того чтобы просто рубить бабло, нужно иметь агентство на 7-10 человек и работать с тремя клиентами лично. Когда создаёшь большое агентство, лично ты начинаешь зарабатывать значительно меньше. Зато большое агентство даёт возможность сделать скачок.

Совершишь ли ты его — неизвестно. С большой вероятностью — нет. Но если ты замотивирован, если для тебя амбиции дороже денег, ты его сделаешь.

— То есть в твоём случае амбиции победили?

— А я никогда этого и не скрывал. Просто для счастья денег надо совсем немного.

— А потолок амбиций какой-то есть? Какой-то целевой показатель, на который ты посмотришь, и скажешь: «Ну всё, свою профессиональную миссию я выполнил!»?

— Ну, когда профессию пиарщика начнут лицензировать, когда любой пацан с портфелем не будет иметь права объявлять себя пиарщиком на том лишь основании, что он умеет разговаривать — вот тогда я буду считать, что моя профессиональная миссия выполнена.

— Кстати, к вопросу о сертификации пиарщиков. РАСО, кажется, уже пару лет назад придумала этот профстандарт PR-специалиста, но с тех пор так ничего качественно на рынке и не поменялось.

— РАСО боится кого-то обидеть. Если бы она действовала жёстче, то могла его создать в работающем виде. А, может, РАСО не имеет права никого обижать просто на том основании, что это объединение всех ради всех, а в случае появления стандарта целый ряд уважаемых коллег должны с рынка попросту исчезнуть, потому что работают в неконкурентных условиях — демпингуют, не платят налоги и т. д.

Понятно, что никогда не исчезнут разные мелкие подпольные компании. Но мы говорим про большие корпорации и средний бизнес. Если внесут изменения в законодательство, рынок будет самоорганизовываться. Мне кажется, что более реален вариант не инициативы РАСО, а того, что клиенты объединятся и скажут: вот у нас есть стандарты и мы не будем работать с агентствами, которые не сертифицированы.

— А зачем им такая головная боль?

— Когда мы говорим «клиенты», мы имеем в виду не абстрактного пиарщика Ивана Иванова, который хочет нанять Терехова или какого-то другого человека. Мы говорим ещё и о сложных государственных и корпоративных процедурах, которые имеют массу ограничений, например, главенство цены над качеством товаров и услуг.

Но когда речь идёт не о продаже зерна или нефти, а об оказании услуг или, прости Господи, о создании креатива, то здесь цена чаще всего не является определяющим фактором. А ситуация «стоимость ниже и всё» приводит к тому, что появляются те, кто демпингует. Отсутствие рейтингования и работающей сертификации позволяет кому угодно прийти и какую угодно цену заявить, вообще не понимая, что происходит. И тогда все, в том числе клиент, начинают изощряться и думать, что же со всем этим делать.

— На Baltic Weekend в этом году ты удивил людей новыми именами блогеров из YouTube. То есть сейчас среднестатистический пиарщик не знает, кто такой Иван Гай. Но давай попробуем спрогнозировать — что будет через 10 лет с этой аудиторией и с этими блогерами? Как сегодня со всем этим быть?

— Я тут на днях встречался с одной серьёзной дамой. И вот она думает о самореализации. Я ей и говорю: смотри, есть Иван Гай для детей, но нет Ивана Гая для взрослых. И, возможно, мы сделаем с ней такой проект. И во многом YouTube до сих пор не убил абстрактный «первый канал» просто потому что нет серьёзных крутых блогеров, релевеантных тебе и мне, или людям чуть старше и младше нас, поколению 25-50. Людям, которые смотрят программу «Познер», например. Нет такого контента на ютюбе.

Все попытки, которые я наблюдаю — нелепые бизнес-консультанты в плохих ботинках и замызганных рубашках бубнят под нос своими непоставленными голосами о каком-то бизнес-консультировании. Любой пацан может сесть возле камеры и что-то рассказывать, но почему-то только один стал Иван Гаем. Нужна харизма, редакционный план, хороший продакшен — к этому нужно серьёзно относиться. Ну и, наверное, какая-то божья искра. Но мне кажется, что начать работать в направлении блогеров для взрослых уже сейчас можно и нужно.

— Коллеги очень просили задать тебе этот вопрос. Денис Терехов когда-нибудь жалеет о своем поведении? Сказывалось ли оно когда-нибудь на бизнесе?

— Я не знаю, сказалось ли оно как-то, потому что мы никогда не можем всерьёз подсчитать упущенную выгоду. Может быть, кто-то шёл ко мне со своими миллионами, а потом увидел, как я что-нибудь там сказал, и передумал по пути. Но такого, чтобы текущий клиент отказался от контракта с нами просто потому что Терехов что-то не то сказал — такого точно не было.

Я считаю, что ни о чём жалеть нельзя, но выводы нужно делать из всего. Следует ли мне вести себя по-другому? Наверное, следует. Но мне кажется, что естественность или, как сегодня это называется, «новая искренность» ценнее, чем лицемерное правильное поведение. Конечно, я могу ошибаться, но мне так кажется и я ничего не могу с этим поделать.

Беседовала Розалия Каневская