Агентство «МедиаЛайн» — один из пионеров российского рынка корпоративных медиа, в этом году ему исполняется 12 лет. В интервью MediaBitch генеральный директор компании Лариса Рудакова рассказала о секретах построения бизнеса на рынке корпоративных медиа, о том, чем чреват демпинг и о перспективах digital-проектов.
— Лариса, ваша компания — можно сказать, первопроходец рынка корпоративной прессы. 12 лет — серьёзный срок. Скажите честно – не надоело пока этим заниматься?
— На самом деле, конкретно я корпоративной прессой занимаюсь, получается, уже 37 лет. Первую свою заметку в корпоративной прессе я опубликовала, когда была ученицей 9 класса и готовилась поступать на журфак. Это была многотиражная газета «Верх-Исетский рабочий», принадлежащая одному крупному металлургическому заводу, который сегодня входит в империю господина Лисина — НЛМК. После журфака я два года работала в газете «Уральский университет» — тоже своего рода корпоративное издание. Потом была работа в общественно-политических, новостных и даже спортивных СМИ. Было много всего.
Но ваш вопрос, наверное, связан с тем, что в медиасфере корпоративная пресса считается чем-то ужасно скучным, куда можно податься только, что называется, «не от хорошей жизни». У меня своя теория на этот счет. Я считаю корпоративную прессу наименее лицемерной. Она не надувает пренебрежительно губки на тему «фу, джинса», а открыто обслуживает интересы компаний и корпораций, делая это не менее профессионально, чем «независимые» СМИ. И за прозрачную цену, заметьте.
— А с чего начался ваш бизнес?
— 12 лет назад я работала в «Агентстве гуманитарных технологий» (АГТ) у Вячеслава Лащевского, и одним из моих проектов была корпоративная газета «Вестник Ростелекома». Когда поступил заказ придумать журнал для начинавшего тогда захватывать телекоммуникационный рынок «Мегафона», я нашла своего давнего коллегу Константина Юшина — лучшего, на мой взгляд, дизайнера медиа. «МегаФон» нашу концепцию и дизайн-макет утвердил, а мы с Костей пришли к владельцам «АГТ» с идеей выделения издательского бизнеса в самостоятельный. Так от АГТ отпочковалась первая «нишевая» компания, а мы с Константином стали партнерами в бизнесе.
Примерно через год к нам присоединился Евгений Григорьев, придав нашей деятельности стратегическое маркетинговое осмысление. Мы сразу поставили себе задачу стать не просто издательством, выполняющим полиграфические заказы компаний, а продвигать идею корпоративного издания как эффективного коммуникационного продукта, с одной стороны, и профессионально сделанного медиа, с другой.
Мы активно убеждали рынок коммуникаций в том, что корпоративные СМИ надо делать на аутсорсинге – тогда как раз в крупных компаниях остро стоял вопрос о ликвидации непрофильных активов, в число которых входили и многочисленные внутренние редакции. В наших первых презентациях, с которыми мы приходили к клиентам, была «умная» табличка, которая очень четко объясняла, почему корпоративное издание на аутсорсинге делать выгоднее с точки зрения цены и качества продукта. Еще мы продвигали идею комплексного подхода: наши лучшие издания тех лет мы делали начиная с идеи и концепции до исследования читательской аудитории и продажи рекламы.
— То есть получается, что вы вошли в рынок, когда он только начинал формироваться?
— Да, в 2004 году была организована первая профильная ассоциация — АКМ (сегодня это АКМР – Ассоциация директоров по корпоративным коммуникациям и корпоративным медиа России), прошел первый форум корпоративной прессы, были проведены первые конкурсы в этой области. Удивительно, но тот же 2004 называют годом своего образования другие крупнейшие игроки на нашем рынке – компании «ЛюдиPeople» и «Медиакрат», не знаю точных дат – но примерно в то же время начали активно заявлять о себе агентства «А2», «Фабрика журналов», подразделение Сustom pubshing в Sanoma Independent Media, «АтельеАфиша», «Издательский синдикат» в «Коммерсанте».
Если верить единственной за все эти годы серьезной публикации о рынке корпоративных медиа в «Коммерсанте», он оценивался экспертами в миллиард долларов.
С тех пор курс доллара вырос вдвое, а в 2016 объем оценивается так же.
— Изменилась ли расстановка сил и правила игры на рынке корпоративной прессы в кризис? С кем вы сейчас конкурируете?
— Ближе всех к нам по числу проектов и объемам выручки, насколько я знаю, компания «ЛюдиPeople». Встречаясь в тендерах с другими компаниями, случается, им проигрываем. Вот, например, недавно «Медиакрату» проиграли — стоит признать, что они традиционно сильны в дизайне. Постоянно появляются новые игроки — небольшие агентства, которые чисто теоретически могут отвоевать небольшую часть рынка, поскольку молоды, и цены себе могут позволить очень низкие, что для многих компаний в последнее время становится главным критерием. И этим пользуются некоторые не очень … добросовестные игроки, которые иногда приходят на наш рынок.
Агрессивно, к примеру, ведет себя одно издательство из Краснодара, имеющее теперь офисы еще и в Москве, Мюнхене, Лондоне и Сингапуре — по крайней мере, так утверждается на сайте. Коллеги не только демпингуют — они пытаются «хантить» персонал из действующих проектов конкурентов, позволяют себе приходить к компаниям после определения победителя тендера и предлагать им сделать то же самое на 20% дешевле.
Есть еще редакция одного известного специализированного издания, которая так увлеклась корпоративной прессой, что приходит на тендеры с ценой, порой в два раза ниже минимально возможной.
Видя эти нереальные предложения, я каждый раз представляю себе громадный ангар, доверху заполненный офсетной бумагой: очевидно, эта редакция, когда евро стоил 30 рублей, закупила ее так много, что теперь несколько лет может вообще не закладывать цену полиграфии в свои расчеты.
Как показывает жизнь, победы, основанные лишь на демпинге бывают опасными. Были случаи, когда клиенты после выхода первого номера прибегали к нам с криками о помощи.
Думаю, сейчас кардинальным образом поменять расстановку сил на нашем нишевом рынке довольно сложно. Особенно в условиях сокращения бюджетов на коммуникационные продукты. Более правильный путь – договариваться о правилах игры. Ну еще, конечно, перекроить рынок можно слияниями/поглощениями/покупками, но я таких историй что-то не припомню.
— Неужели вы ни разу не хотели прикупить бизнес кого-то из ваших конкурентов?
— Шутки шутками, но два года назад ко мне реально обращались финансовые консультанты одной из таких компаний и предлагали купить часть их бизнеса, связанную с производством внутренних корпоративных изданий. И цена была не очень высокой. Но активы в тот раз нас не заинтересовали. Покупать было, по сути, нечего. В нашем бизнесе покупается бренд и собственно клиентский лист с готовыми проектами. Проекты там были слабенькие, так что переговоры свернулись практически сразу. А вот «МедиаЛайн» однажды пытались купить без нашего на то согласия…
— Это как же?
— Нам было тогда 3 года, и у нас было 10 проектов в портфеле. В том числе для одной крупной компании мы издавали ежемесячную газету для персонала и ежемесячный b2b-журнал — а это было почти 30% нашей выручки на то время. И вот однажды коммерческий директор этой компании, видимо, в момент, когда подписывал счета об оплате наших услуг, подумал: «Хочу, чтобы было моё». «Росэкспертиза» тогда оценила нас в какие-то «копейки» — портфель заказов был очень нестабильный, много рисков, бренд тогда еще ничего не стоил — но ситуация как-то сама «рассосалась».
— Во сколько в среднем обходится сегодня производство корпоративного СМИ, от чего это зависит?
— Стоимость производства корпоративного, как и любого другого СМИ, зависит от его технических характеристик и затрат на производство контента – тексты, фотосъемка, инфографика, рисунки, дизайн. Определяет аудиторию, формулирует задачи и принимает решение о формате издания (журнал/газета/ периодичность и проч.), как правило, руководитель PR-департамента компании, и у него же в бюджете есть строчка на корпоративное медиа. В рамках этой суммы и действуют внутренние редакции – там, где они еще остались. Или эта сумма с небольшим профитом выставляется на тендер, и уже мы, издательские агентства и компании, подавая заявку, должны просчитать, какое количество и качество контента, дизайна и полиграфии сможем обеспечить.
Если говорить о среднерыночных суммах и тенденциях, то можно опять обратиться к исследованию рынка корпоративных медиа, которое мы провели вместе с Сообществом внутренних коммуникаторов в марте нынешнего года.
27% компаний, имеющих сегодня в своем арсенале корпоративные медиа, издают печатные газеты, 17% — журналы.
Могу по статистике нашей компании сказать, что большая часть этих 27% — это ежемесячные 8-полосные газеты формата А3 тиражом около 5 тысяч с годовым бюджетом чуть больше 2 млн рублей. Среднестатистический журнал – это 36 полос А4 формата с тиражом до 1500 тысяч ежеквартально с годовым бюджетом несущественно большим – от 2,5 до 3 млн рублей. Возможны, как говорится, варианты.
— А оставшиеся 56%– это…?
— Ну, есть еще 2% бюллетеней, а вот остальные 54%– различные варианты электронных форматов: сайты и порталы, электронные журналы, flash-листалки, интерактивные PDF, мобильные приложения…
— То есть digital-формат в корпоративных медиа сегодня побеждает?
— Если верить статистике, то получается, что да. Но пока это скорее дань общей тенденции в медиа и курсу компаний на сокращение бюджетов в условиях кризиса. Запрос «А предложите нам что-нибудь электронное» — пожалуй, самый частый из приходящих сегодня в коммерческий отдел. При этом наши заказчики, как правило, не знают, какой digital-формат необходим для их аудитории, как он будет решать свои задачи, и будет ли вообще.
Наше первое цифровое корпоративное медиа мы выпустили в 2011 году, когда сделали первую на рынке планшетную версию журнала «Испытатель» — клиентского журнала для «МегаФона». Тогда это была скорее модная «игрушка», дань торжеству новых технологий. И хотя уже в первую неделю мы получили первые 10 тысяч скачиваний, понимания того, как эта «игрушка» будет привлекать компании новых клиентов – а именно такая задача стояла перед изданием – не было.
Потом в нашем арсенале появились те самые flash-листалки и интерактивные PDF, которыми компании стали сопровождать свои печатные версии. Потом были (и есть сейчас) электронные журналы, наполненные фото и видео-галереями, интерактивной инфографикой, тестами и опросами сотрудников – весьма эффектный, но мало эффективный, на мой взгляд, формат. Многие компании вместе с печатной версией выпускают версию для планшетов и смартфонов на платформах iOS и Android. Наиболее продвинутые и, скажем так, состоятельные компании, могут позволить себе мобильное приложение как единую платформу для корпоративного контента.
С минувшего года стали популярны on-line версии ежемесячных корпоративных газет.
Вообще, анализируя диджитализацию российских и зарубежных массовых изданий, я делаю предположение, что корпоративные издания пойдут примерно тем же путем.
Онлайн-версии будут создаваться в поддержку печатных изданий – для расширения аудитории и увеличения периодичности публикаций, а далее станут «локомотивом», который будет продвигать корпоративное медиа, в том числе его печатную версию, среди сотрудников компании.
Буквально на прошлой неделе убеждала коллег из одной крупной компании в том, что через год-два их производственный персонал (а это в большей части мужчины до 45 лет) будет читать новости корпоративного издания на смартфонах. Чем, мол, ваша газета не «New York Times» или «Комсомольская правда» — ведь они же успешно развивают свои онлайн-версии. Видела ироничные улыбки на лицах коллег – «А если связь плохая?», «Да смартфонов в регионах ни у кого нет!». Но, немножко статистики — в России, по данным на начало 2016 года, более 51 млн смартфонов, а проникновение мобильного интернета — более 60%. Другими словами, уже сейчас есть все технические условия, чтобы «работяги» начали читать корпоративные новости со смартфонов.
Но пока нет ясного ответа на вопрос – как подавать и продвигать корпоративный контент для онлайна, чтобы его читали. Мы давно думаем и экспериментируем на эту тему. Будет решение, я уверена.
— В любом клиентском бизнесе, бывает иногда непросто совладать с заказчиком. В связи с чем, вопрос — часто ли от вас увольняются сотрудники, не выдержав «испытания клиентом»?
— Конечно, некоторые люди уходят. Я всегда только «за», ведь профессия у нас творческая, и долго сидеть на одном месте – значит, застыть в развитии. Вообще-то клиентская работа в медиабизнесе – не из легких, правда. Хочется, бывает, «крылья расправить», написать материал с авторской позицией или опубликовать неформатное эмоциональное фото – ан нет: здесь сотрудник не в спецодежде – нельзя, про это писать не будем, потому что программа еще не утверждена, а вот это вычеркивайте – вы плохо понимаете наши корпоративные ценности. И хорошо еще, если эти претензии заказчик высказывает вежливо и хотя бы здоровается в переписке.
Мы не просто так требуем от приходящих к нам новых сотрудников пресловутой стрессоустойчивости и готовности бесконечно вносить правки в одни и те же тексты и сверстанные полосы. Это «беда» корпоративных медиа, от этого никуда не деться… Вообще, в нашу компанию попасть на работу, не пройдя тестовое задание, невозможно – будь ты хоть главный редактор «Коммерсанта», хоть арт-директор «Esquire». Пишущие люди редактируют наши особые тесты по специальному ТЗ, дизайнеры из набора картинок и текстов создают дизайн-макеты газет и журналов. Многие соискатели на нас обижаются и отказываются от тестов прямо на собеседовании. Но это же всё делается не просто так – далеко не каждый талантливый журналист, редактор и дизайнер сможет у нас работать.
Мы, кстати, уже давно задумались – а где целенаправленно искать классных специалистов по корпоративным медиа? В PR-агентствах? В редакциях деловых СМИ и глянце? Переманивать у конкурентов? Думали-думали, да и придумали свою стажерскую программу для старшекурсников и выпускников журфаков, филфаков университетов и полиграфических институтов. Разослали туда предложение о сотрудничестве – теперь отбираем первых кандидатов на стажировки и прогоняем их через тесты. Один стажер, и весьма талантливая девушка, у нас уже работает – Катя у нас всего несколько месяцев, а уже самостоятельно сдала свою первую газету и ведет проекты по инфографике.
— А долгосрочные стратегические цели какие-то ставите перед компанией?
— В нынешних условиях трудно планировать на длительную перспективу — у нас даже план разработан и принят всего на год — так быстро все меняется в экономике, технологиях, расстановке сил в бизнесе и в отрасли коммуникаций. Вот, казалось бы, не было крепче бастиона, чем коммуникационный департамент «Росатома», на рынке все знали, что участвовать в их тендерах бесполезно, все делается inhouse. Ан нет, кадровые перестановки в госкорпорации теперь могут сломать и эту парадигму.
10% прироста оборота каждый год – это не амбициозный, но реальный финансовый план «МедиаЛайна» на ближайшую перспективу. Ну, какие могут быть планы? Из самых ближайших — расширение продуктовой линейки и уход в смежные сферы, усиление digital-составляющей, развитие консалтингового и книжного направления. В общем, есть планы расти вширь и вглубь — это же и есть стабильность.
Беседовал Леонид Хомерики