Классики психологии Гордон Оллпорт и его коллега Лео Постман вывели формулу распространения слухов еще в 1947 году (The Psychology Of Rumor by Allport & Postman). К сожалению, далеко не все профессионалы в области кризисных коммуникаций знают о существовании «математики слухов». А зря. 

Фото: Фотобанк Фотодженика

Как это работает?

Оллпорт и Постман пришли к выводу, что область распространения и интенсивность слухов ^® можно приблизительно вычислить, умножив степень важности вопроса или значимости (i) на уровень неопределенности сведений, касающихся этой темы (а). Т.е. R ~ i * a. i и a находятся в математической зависимости. 

Поскольку все, что умножается на ноль, равняется нулю, то, если i или a приобретают значение нуля, слух исчезает.

Значения неопределенности и значимости мы определили по собственной методике, рассмотрев известные кейсы, вызвавшие разное количество, длительность и географическое распространение слухов. 

Очевидно, что, в идеале, оба показателя (или хотя бы один из них) должен стремиться к нулю. Мы определили 10 степеней неопределенности (от отсутствия в официальном сообщении одного не очень значительного факта, что равно 1, до полной неопределенности, вызванной официальным отказом от комментариев и отказом от неформальных разъяснений, что равно 10) и 12 значений значимости (от новости, способной вызвать интерес преимущественно внутри компании, что равно 1, до скандала международного значения, что равно 12).

Соответственно, если R = 120, то это скандал всемирного масштаба, который длится не менее, чем два месяца. 

Таких кейсов в реальности не так и много, если вообще есть. Распространение слухов, связанных со скандалом вокруг разлива нефти в Мексиканском заливе, в силу большой значимости и большой доли неопределенности и не очень удачных сообщений от ВР в первые несколько дней после аварии, например, имело бы значение 72 по нашей шкале. Наибольшее значение R имело и всегда будет иметь в отношении слухов вокруг смертельных вирусов и знаменитостей.

Опровержение слуха без исчерпывающих доказательств не устраняет его неопределенность, а может даже увеличить. Для устранения неопределенности необходимо привести объективные причины, доказывающие, почему слуху не стоит верить.

Действуем быстро

Теперь вспомним любую кризисную ситуацию в компаниях, в которых вы либо работали, либо хорошо знаете. Несчастный случай на производстве, обнаруженный брак продукции и так далее. Что обычно сообщает компания? Нам говорят: «мы тесно сотрудничаем с заинтересованными сторонами [регулятором и т.п.]. Как только расследование будет завершено, мы сообщим Вам исчерпывающую информацию».

В условиях отсутствия объективной информации люди прогнозируют развитие событий на основе своих субъективных ощущений. 

Начинают распространяться слухи, которые купируются только в результате опубликования материалов «расследования». Чем дольше длится ситуация неопределённости, тем больше версий, больше слухов, тем больше вероятность того, что даже предоставление «исчерпывающей информации» не сможет остановить лавинообразное распространение «правдоподобных» версий. Поэтому формула верна в течение очень ограниченного времени.

Предотвратить кризис

Главная проблема — убедить руководство или, в нашем случае, клиента в том, что необходимо сообщить широкой общественности определенные сведения даже до завершения стадии расследования причин происшествия, лучше – в первый час или часы развития кризисной ситуации.

«В теории выглядит все прекрасно, но как на практике это работает?», — спросите вы.

Приведу один пример из нашей практики: несколько лет назад нашему  клиенту, известному бренду продуктов питания, поступил звонок от журналиста ИТАР-Тасс в одном из южных регионов: «В партии вашей продукции [детского питания]Роспотребнадзор обнаружил кишечную палочку. Будете ли вы отзывать продукцию, и как вы вообще можете прокомментировать эту ситуацию?»

Так получилось, что во время этого самого звонка я был у руководства компании.

Сказав, что «сейчас мы вам перезвоним» и положив трубку, бледный начальник производства выругался на чистом английском языке и мысленно стал готовиться к самому худшему.

Дальше последовала эмоциональная реакция руководителей компании, которую можно свести к заявлениям типа «этого не может быть, наша система качества не могла дать сбой» и/или «это все происки конкурентов, все вранье». Дальше последовали предложения «все опровергнуть» или «узнать, кто за этим может стоять». О вреде излишней эмоциональной реакции (overreaction) я расскажу как-нибудь отдельно. Сейчас мы говорим о наших действиях, которые последовали незамедлительно. 

С точки зрения журналиста это была сенсация. Известный бренд, угроза жизни детям, невнятная первая реакция руководства…

Стандартный для корпорации ответ: «Мы не даем комментариев до завершения дополнительных тестов» увеличили бы неопределенность до 10, тогда как значимость этой новости также была бы не меньше 10. Применив формулу R ~ i * a, получаем, что область распространения слуха приобрела бы значение 100, как минимум. Мы хотели любой ценой остановить публикацию этой новости.

В течение максимум 25 минут мы сделали следующее:

• Получив инструкции, директор завода позвонил в региональный Роспотребнадзор, а затем, не без нашей помощи, пообщался с тогдашним руководителем в Москве – Григорием Онищенко. Надо отдать должное руководству Роспотребнадзора – они согласились с нашими доводами о том, что это был, скорее всего, случай неправильного хранения продукции в одной из розничных точек, что на производстве была недавно проверка, которая не выявила никаких отклонений от нормативов. Мы договорились провести – незамедлительно – вторую лабораторную проверку качества продукции в этой и других партиях, что мы уже отследили «вредную» партию и полностью ее отзываем.
• После этого мы переговорили с журналистом, с которым мы также попросили переговорить представителей Роспотребнадзора.

И случилось чудо: журналист, узнав подробности и поняв, что вряд ли это выльется в сенсацию, согласился подождать 24 часа, чтобы не вызывать паники населения. 

В течение этих 24 часов были проведены лабораторные тесты, которые показали, что мы были правы: завод чист, виновен один магазин, который хранил продукцию ненадлежащим способом. На следующим день появилась новость с этой информацией, но сенсации не получилось. Более того, компания объявила о пересмотре своей работы с дистрибьютерами и розницей, что только укрепило репутацию и бренд компании.

Конечно, тут была проведена работа в рамках GR, плюс мы использовали отличную репутацию компании и выстроенные отношения в федеральном центре и на местах. Если бы не было этих двух предпосылок, мы вряд ли смогли достичь таких результатов.

В любом случае, с помощью математической формулы мы сумели снизить степень значимости слуха почти до нуля, а неопределенности – до нуля или около того. 

Кстати, использование формулы в обсуждении ситуации с руководством помогло немедленно перевести разговор из эмоционального в рациональный и сэкономить драгоценные минуты и секунды для принятия правильных решений.

Если бы не предпринятые нами действия в течение четверти часа, нам бы пришлось уже говорить о главных правилах преобразования слуха: «сглаживании», «заострении», «ассимиляции» и «драматизации». Но это уже другая история, которая заслуживает отдельной публикации.

 

Об авторе: 

Владимир Мельников, 

президент Grayling по России и СНГ