Мария Заикина пять лет отвечала за корпоративные коммуникации в автомобильном холдинге «РОЛЬФ», затем почти четыре года — за внешние коммуникации федерального ритейлера «Связной», а потом резко для рынка ушла в стартап — проект «Совесть» (группа QIWI). Мария — из числа непубличных PR-специалистов, но в интервью Евгении Лампадовой, основателю коммуникационного агентства «ЛАМПА», она отказать не смогла.
— Я сразу с места в карьер и про сложное. Все помнят громкую историю, когда группа компаний ОНЭКСИМ уведомила «Связной» о дефолте. Расскажи, как вы действовали тогда в кризисной ситуации — какие механики использовали?
— Уже 2,5 года прошло, но вспоминаю тот день и прямо мурашки по коже. Да, группа ОНЭКСИМ, которая в своё время предоставила группе «Связной» кредитную линию, объявила компании дефолт. Такие истории не происходят вдруг, и ты к ним готовишься. Но вот скорость их выхода в паблик, да и нюансы, как правило, могут сильно отличаться от сценариев, которые ты прорабатывал. Понятно, что мы готовились, но в результате на организацию финальной коммуникации у нас всё равно было около пяти часов.
За ночь мы подготовили коммуникацию, которая должна была выстрелить по всем целевым аудиториям: партнёрам, сотрудникам (около 20 тыс. человек, разбросанных по всей России), журналистам, аналитикам рынка, клиентам. Быстро определили лидеров мнений внутри компании — закупки работали с контрагентами, ключевых партнёров и банки на себя взяли СЕО и вице-президент по финансам, региональные директора оперативно проводили собрания у себя на местах, моё подразделение общалось с журналистами и аналитиками рынка.
Здесь важнее всего была скорость и способность не пропустить ни одного звонка. Что советовать пиарщику, попавшему в такую ситуацию? Держаться что есть сил и всегда иметь под рукой зарядку для смартфона.
Со скоростью и вовлечённостью у команды не было никаких проблем — все понимали, что это архиважно. Каждый отработал свой участок идеально, насколько это можно было сделать в те сроки. Что касается инструментов — всё работало в комплексе, но лучше всего подействовала личная коммуникация — звонки, встречи, собрания, где люди могли посмотреть друг другу в глаза и задать любые вопросы.
Сегодня внутренняя коммуникация в секунду становится внешней, и мы отдавали себе отчёт в том, что всё, что мы скажем внутри, быстро выйдет наружу. Поэтому нельзя было раскрыть какие-то детали сотрудникам, но не рассказать о них партнёрам, например, и наоборот. Нужно было особенно щепетильно отнестись к этому моменту, и не зря мы о нём позаботились: в результате Эльдар Муртазин скриншотом опубликовал фрагмент письма аналитикам рынка в своём Твиттере, а для РБК это послужило поводом для заметки.
— А сколько по времени длилась вся кризисная коммуникация? Кризис же был затяжным.
— История с дефолтом и сменой акционеров оказалась совсем не линейной. Переговоры Максима Ноготкова с группой ОНЭКСИМ и структурой НПФ «Благосостояние», который тоже имел к этой истории отношение, длились несколько недель. Понятно, что в этот период постоянно приходилось работать со слухами и параллельно готовить коммуникацию, связанную с новыми владельцами бизнеса — и для сотрудников, и для внешнего мира. А потом ОНЭКСИМ продал право требования долга группе Solvers Олега Малиса, и начался новый виток истории. Всё, что готовили, не пригодилось — начали всё заново.
Примерно три месяца, пока контроль над «Связным» не перешёл к группе Solvers полностью, мы жили в острой фазе кризиса. Конфликт между Олегом Малисом и Максимом Ноготковым перешёл в публичное поле (вышло несколько интервью на этой почве). И внутри компании, и вовне это действовало как дестабилизирующий фактор.
Нужно было постоянно поддерживать общение с каждой из аудиторий и следить за их настроением. Ключевые лидеры мнений из числа сотрудников компании практически 24 часа в сутки находились на связи. В кризис волей-неволей личные дела подстраиваешь под рабочие: у меня была ситуация, когда мне предстоял длительный перелёт — пришлось спланировать его на ночь, когда минимальны шансы, что кому-то из журналистов понадобится информация, а я буду вне зоны действия сети.
Когда в обычной ситуации говоришь, что открытость важна, это иногда звучит как банальность. Но в кризис точно становится очевидно, что быть закрытым — вообще не вариант. Нужно отдать должное нашим топ-менеджерам, на которых легла огромная нагрузка — они на тот момент и для партнёров, и сотрудников были залогом стабильности. Все понимали, что собственник бизнеса меняется, но СЕО активов остаются на местах. Их готовность практически 24/7 открыто общаться с контрагентами, с людьми внутри компании нам тогда очень помогла.
— У меня к тебе вопрос как к выжившему в этой ситуации спецу. Любой пиарщик, который сталкивался с кризисом, понимает, насколько это сложно. Как выжить, если кризис в компании или проекте затянулся?
— Говорят, в экстремальных ситуациях организм мобилизуется, открываются скрытые, как это принято говорить, резервы. Наверное, здесь как раз это и произошло. Ты понимаешь, что у тебя очень важная роль в компании, и не потому, что ты хочешь себе как-то польстить, — ты это понимаешь с точки зрения ответственности. Устал ты или нет, просто иди и делай свою работу.
Для выживания у каждого свои средства — Майкл (Майкл Тач — бывший СЕО «Связного» — ред.) говорил, что лупил боксерскую грушу. А я — дождалась новогодних каникул и медитировала в океане с сёрфовой доской.
— После «Связного» ты ушла работать в стартап, который делает карту рассрочки «Совесть». Есть ли жизнь после корпоративного бизнеса? Почему ты выбрала стартап и чем пиар там отличается от корпоративного?
— В «Связном» я проработала почти четыре года, а если учесть кризис, то как минимум один год можно считать за пять. Решила уйти потому, что мне хотелось попробовать что-то кардинально новое. Если мыслить исключительно масштабами бизнеса, то список компаний, в которые ты можешь пойти после «Связного», сильно ограничен. И я для себя не хотела «классической» карьеры: «Связной», потом ещё более крупная структура, потом ещё крупнее, ну, и вот, привет, меня скупой слезой провожают на пенсию с позиции гипер-вице-турбо-президента по коммуникациям.
Более того, мы видим, что рынок стал развиваться совершенно по-другому. Сейчас появляется много небольших бизнесов, очень интересных с точки зрения коммуникаций. Они открывают абсолютно новые интересные ниши, и ты можешь своими инструментами помогать бизнесу расти.
После кризисной истории «Связного» история начинающего проекта была близка мне ещё и тем, что она на 100% созидательная, когда и продукт, и бренд строятся «с нуля». Плюс, мне кажется, что на малых масштабах особенно хорошо видна эффективность каждого сотрудника. Большая корпорация, как бы стремительно она ни развивалась — это всё же поезд, который едет по рельсам, там есть свои правила, иерархии, и ты внутри вагона и тоже едешь по этим рельсам. Это тебя сильно выручает в плане возможных ошибок, но в какой-то момент тебе всё сложнее высовываться из окон вагона, инерция велика, а развернуть поезд в одиночку вряд ли получится.
Когда я пришла в «Связной», у него был очень сильный бренд и сложившиеся отношения со многими лидерами мнений. В стартапе интересно то, что ты приходишь — и ничего вообще нет.
Перестраиваться после огромного бизнеса не так просто — периодически у тебя возникает когнитивный диссонанс: ты выпустил про свой стартап три колонки и уже радуешься, а в большой корпорации три комментария в неделю для «Ведомостей» и «Коммерсанта» с десятком перепечаток иногда кажутся отсутствием активности. И вот ты думаешь, может, я теперь непонятная незаметная гусеница? Но понимаешь — всё же нет, как раз из маленьких ежедневных действий строится тот образ бренда и продукта, который помогает ему расти и себя продавать.
— Как продвигать не просто новую историю, а ещё и новый для рынка продукт, как вот в твоём случае? Получается же неизвестное через неизвестное.
— Вдвойне сложно. Здесь и бренд новый, да и продукт — пока никому не знакомая новая рыночная категория. Ты для рынка новичок и выскочка, но должен стать очень убедительным экспертом, даже если ты в этой сфере недавно.
Мы на старте столкнулись с тем, что даже специалисты, которые давно работают на рынке финансовых продуктов, недопонимают нашу историю и поэтому критикуют её. И людей, которые гораздо лучше тебя разбираются в рынке, ты должен убедить, что надо к тебе прислушаться. Твой уровень погружения в тему должен быть глубже, чем у 90% собеседников.
Сегодня рынок так перенасыщен, что нужно найти что-то «вокруг» продукта, чтобы доказать его «особенность». Очень хорошо в случае с «Совестью» это показал опыт запуска в Казани. Мы не просто пришли в город с историей «здравствуйте, у нас тут банковская карта», но на старте придумали благотворительный городской квест с использованием карты.
Люди к финансовым продуктам относятся с недоверием, а здесь они увидели финансовый продукт с человеческим лицом, да ещё и организовавший для казанцев возможность интересно провести уикенд и сделать доброе дело. Во время квеста участники при помощи карты «Совесть» делали покупки в пользу подопечных благотворительного фонда — во главе угла была идея помощи людям, но одновременно получилось показать и пользу продукта и его удобство.
— У меня ещё вопрос к тебе как к работающей маме. Ты незаметно для профессиональной тусовки, без отрыва для производства, как говорится, ушла в декрет. Как можно быть мамой не кукушкой и умудряться эффективно работать? Я ни разу не слышала от тебя жалобы «Я же мать» или чего-то в этом духе.
— В моём случае декрет случился практически без отрыва от производства — в роддоме, помню, делала презентацию для конференции. Это совсем не подвиг, я просто решила, что я так меньше буду переживать о неизвестности, которая меня ждала. Выбор был осознанный, хотя рекомендовать его другим я, наверное, не стала бы.
Есть мнение, что из мам получаются хорошие менеджеры. Как минимум потому что они хорошо умеют делегировать дела. И приоритеты мамы прекрасно расставляют — не в плане того, что ты всё бросаешь ради ребёнка, нет. Просто лучше начинаешь различать вещи, которые можно сделать очень срочно, не очень срочно и совсем не срочно. Понимание бесполезности некоторых дел у тебя обостряется, разговор, который обычно у тебя длился бы 1,5 часа, когда у тебя появляется ребёнок, ты можешь уложить в 45 минут, и результат будет примерно одинаковым.
Самое сложное, наверное, существовать в режиме нон-стоп. Общение по работе заканчивается, начинается общение с ребёнком — и везде надо выкладываться эмоционально. Поэтому нужно обязательно дать себе возможность восстанавливать силы — я вот, например, на днях сдала ребёнка приехавшей бабушке и спала целых семь часов подряд. Роскошь!
И, конечно, ребёнок — это не только обязанности, это ещё и огромное количество положительных эмоций, которые тебе тоже дают заряд. Ещё один плюс — я, например, стала лучше понимать мам, а это важная целевая аудитория, большая и активная, с которой ты тоже можешь работать, будь то в телекоме или на рынке финансовых продуктов.
— Как, по твоим ощущениям, изменилась работа в пиаре за последние пять лет?
— Главное изменение в том, что инструментов у пиарщиков стало в разы больше — скажем, лет пять назад Инстаграма и видеоблогов как полноценных площадок для работы толком не существовало. Расширение инструментария требует от пиарщика постоянно переосмыслять свою работу. Помню, на конференции MediaMakers я послушала выступление Александра Уржанова, креативного продюсера РБК-ТВ, и мне от радости очень захотелось броситься ему на шею, когда он сказал примерно следующее: «Каждые полгода я чувствую, что я вообще ничего не знаю». Так вот, профессионал должен быть в состоянии себе признаться, что снова появились новые инструменты, в которых он «ноль» и нужно садиться и разбираться в этом. Если человек в состоянии так делать — это признак силы.
— И мой традиционный последний вопрос: что почитать, посмотреть пиарщику? Необязательно прямо профессионального, кстати.
— Хаос в мире коммуникаций, кумиры-фантомы, кастовость профессиональных тусовок и гиперболизация как средство завоевания мира — лучше Пелевина это, по-моему, никто не описал. Ну, и не могу ничего с собой поделать — начинающим пиарщикам продолжаю рекомендовать «Хвост виляет собакой», слишком уж он «образцово-показательный» для нашей работы.
Кто я?
