Генеральный директор агентства PRT Глеб Сахрай не похож на других своих коллег. Придя в PR из продаж, он остался таким же “пробивным”, как и большинство хороших продажников, но при этом стал чуть более креативным, чем большинство пиарщиков на российском рынке. Мы поговорили с Глебом о начале карьеры, кризисе, о синергии пиара с digital и о том, может ли быть PR креативным.

— Традиционный вопрос. Как вы попали в PR?

— Мне всегда нравилось все, что связано с рекламой и коммуникациями, еще когда я учился в МГУ на факультете «Государственного управления». Но я думал, что там работают супер-необычные люди, рожденные креативными гениями, а я абсолютно не такой. Вместе с тем, пройдя практику в Государственной Думе, у меня напрочь отбило желание заниматься карьерой в этом направлении, так как мне это казалось безумно скучным. Я не представлял, как можно восемь часов делать какие-то выписки, и вся эта бюрократия ужасно раздражала.

А потом на третьем курсе я начал работать и так получилось, что  начало моей карьеры было связано с медиа – я продавал рекламу в приложении к журналу «Домовой». Затем я перешел в издательский дом «Арк Медиа», который издавал B2B-журналы, где я занимался спецпроектами и продавал рекламу. Мы сидели в одном офисе с рекламным агентством Ark Thomson (сейчас JWT – прим. автора), и я смотрел на работу ребят-аккаунтов. Тогда я очень романтизировал эту сферу. Мне казалось, что это безумно интересно и тогда я решил, что тоже должен идти в агентство. Чуть позже меня пригласили в PRP Weber Shandwick, куда я пришел самым молодым account менеджером — мне было 22 года.

— Что вы делали на своей первой работе в агентстве?

— Я убеждал деловых журналистов, что пиво «Клинское» и SUN Interbrew не спаивают молодежь. Тогда «Союз Российских Пивоваров» ровно в этом пытался их обвинить,  и это было довольно драматично. Но все хорошо, что хорошо кончается.

— PRT было основано в 1998 году. Чем агентство зарабатывало в начале своего существования? 

— Я же присоединился к агентству в только 2004 году. То есть PRT жило 6 лет без меня — не то чтобы прекрасно, но как-то. Чем занимался PRT все это время мне не очень известно, — по приходу я сразу столкнулся с огромным количеством задач и с необходимостью кормить несколько человек, поэтому было не до исторических экскурсов.

— Вы в предыдущих интервью говорили, что пришли возглавлять агентство в не самый лучший период. В чем были проблемы? И как удалось их «разрулить»? Ведь, получается, что вскоре после вашего прихода наступил кризис. 

— Агентство и рождено было в кризис, поэтому мы считаем это своей специфической кармой. Каждый раз, когда происходит кризис, для нас складывается довольно удачный год. Так было в год основания, в 2008-м году, так и в этот кризис, и, несмотря на него, за прошлый год наши рублевые обороты подросли и, я надеюсь, что подрастут и за этот.

— А чем все-таки в самом начале удалось «спасти» агентство?

— Тяжелым трудом семь дней в неделю. В какой-то момент  — удачей и тем, что в нас поверили два международных клиента: Metro Cash&Carry и компания Siebel Systems, которая тогда была компанией мирового CRM-рынка. Чуть позже присоединился MasterCard. Мы почти сразу начали работать с крупными международными компаниями и брендами, и это, конечно, вселило в нас определенный оптимизм.

— А структуру работы вы как-то перестраивали?

— Да. Так или иначе, в течение первых месяцев я уволил тех людей, которые были сотрудниками PR Technologies до меня. Их представление о компетенциях и навыках не совпадали с моими, и я постепенно начал набирать свою команду. Это абсолютно нормальная история, нет в этом ничего страшного. Людей из старой команды было не очень много – три или четыре человека.

— На сайте PRT указано, что вы (цитирую) “единственное в России агентство, в котором в одинаковой степени хорошо развиты такие экспертизы как PR, Events, Digital и SMM”. Не слишком ли амбициозное заявление для столько конкурентного рынка? 

— Доказывать, что всё это правда, здесь можно только реальными проектами и командами, которые работают на этих направлениях.

Например,  мы находимся в агентском топе по направлению Digital и SMM, при этом входя в число ведущих PR-агентств. По моим наблюдениям, ни одно другое российское PR-агентство этим похвастаться не может. Большую часть клиентов мы обслуживаем и по SMM, и по PR. И это отдельные контракты. А клиентам удобно получать эти сервисы в одной компании, на них работают разные подразделения, которые интегрируются в случае необходимости.

— Как примерно распределена нагрузка? Грубо говоря, 50% клиентов, которые приходят за digital, 50% — SMM, кто-то за PR, а некоторые за event?

— Сложно дать прямую разбивку, лучше оценивать не в клиентах, а в процентах от оборота. Соответственно, примерно 40% нашего оборота – это PR, около 20% — SMM, еще 20% — digital, а остальное event. То есть PR пока немного превалирует, но, опять же, как на него смотреть.

Сейчас, если брать наши обороты и деньги, мы зарабатываем больше не на корпоративных, а на маркетинговых коммуникациях, которые базируются на PR-инструментах, но преследуют цель – продвижение брендов.

— То есть PR-сопровождение маркетинга?

— Да, когда мы вместе с другими агентствами обслуживаем бренд и отвечаем за реализацию PR-инструментов, для того, чтобы этот бренд продвинуть. То есть не за корпоративную репутацию, а именно за продвижение брендов.

— Как вообще пришло понимание, что надо заниматься постепенно digital и SMM? Получается, вы застали некий переломный этап в рынке, когда SMM стало профессиональной услугой.

— Мы изначально были близки с интернет-индустрией. Во-первых, потому что агентство основал Арсен Ревазов. Во-вторых, когда IMHO VI стало первым большим «селлером» интернет-рекламы (до этого IMHO VI был «клиентским» агентством – прим. автора), им стало выгодно развивать весь digital-рынок, вес которого на тот момент составлял несколько миллионов долларов. И тогда по заказу IMHO VI мы начали этот рынок консолидировать. Делали разные просветительские мероприятия, конференции, призванные рассказать клиенту, что пора инвестировать маркетинговые бюджеты в digital более активно, ведь там нужно много всего делать и там классная аудитория.

С тех пор мы остались, с одной стороны, продюсерами IZMENI SOZNANIE: теперь уже культового digital-мероприятия в медиа-индустрии, конференций и «ивентов». А с другой стороны, мы получили связи с digital-компаниями, сами поняли, что такое интернет, и что там можно делать. Параллельно с этим у нас образовалось некоторое количество креативных кейсов для таких брендов, как AXE, где была большая digital-составляющая.

После этого 8 лет назад мы решили открыть свое digital-подразделение. Мы уже тогда активно метили в креатив, но поняли, что клиенты к креативу не очень готовы.

Тогда мы сделали свой продюсерский проект, вложив свои деньги (порядка 200-250 тысяч долларов – прим. автора). Так появился «Побег из Москвы». Мы набрали через интернет несколько блогеров, которые путешествовали по юго-восточной Азии, а аудитория голосовала за направление их движения. Мы подключили медиа-партнеров, которые давали трафик, и продали интеграцию в этот проект трем брендам: Heineken, American Express и Sony Ericsson. Таким образом, даже заработали какие-то небольшие деньги, но главное – создали крутой кейс и доказали, что digital — это круто! Охват «Побега из Москвы» был очень большой, а дальше мы уже начали работать с другими клиентами.

— Digital — одно из тех направлений, где практически каждый день происходят изменения. Как удается сделать так, чтобы сотрудники оставались в курсе последних изменений и в случае чего начали работать с новыми инструментами?

— У нас есть PRT-школа, которая проходит два раза в год еженедельными лекциями, куда мы приглашаем совершенно разных людей из разных сфер коммуникационной деятельности. Школа может быть посвящена «стратегии», тогда лекции внутри офиса читают стратеги из ведущих агентств. Или, например, digital – тогда приходят digital-люди: директора агентств, площадок вроде LookAtMe, рассказывают про тренды в digital-сфере. А вообще у нас хорошо развит слой среднего и высокого менеджмента, в силу того, что структура довольно большая, и топовые люди в этих направлениях «держат нос по ветру» и, соответственно, просвещают младших коллег.

— Возможен ли сегодня PR без digital? 

— Нет, невозможен. Это уже подавляющая часть медиа-ландшафта и скоро останется только digital.

Вы же, наверное, не читаете бумажную прессу, также как и я, думаю? Я когда-то покупал глянцевые журналы, сначала в супермаркете раз в одну-две недели, потом в аэропорту, а теперь не покупаю совсем.

То же самое и с телевизором — вы смотрите видео на каналах YouTube, которые вам интересны, а телевизор работает в фоновом режиме. Интернет уже стал универсальной медиа-площадкой и вобрал в себя все остальные медиа, поэтому digital – это такой «Капитан очевидность» и рассуждать на эту тему уже немножко даже стыдно становится.

Прогресс не остановишь, мы все понимаем, какое будущее будет через год, два, три. Где-то с отставанием, конечно, но не очень большим.

— Попадаются клиенты, которых приходится учить очевидным вещам? Например, что печатную прессу уже никто не читает, что лучше не размещать рекламу там, а стоит сделать проект здесь.

— Я бы не сказал, что совсем не стоит идти в печатную прессу. Есть, например, совершенно замечательные бортовые издания, которые никуда не денутся просто потому, что человек сидит в самолете минимум 3-4 часа и ему приятно что-то в руках подержать, а не везде пока в самолетах есть интернет. У таких изданий есть будущее. У каких-то супер премиальных glossy изданий — тоже.

Поэтому применительно к практике я не столь категоричен в своих суждениях. Но просто происходит то, что происходит. Сейчас людей нужно «ловить» на некоторых digital-платформах: в социальных сетях, на YouTube, специализированных новостных сайтах, так как сейчас есть некое «платформенное потребление».

К изменениям клиенты готовы абсолютно — они же понимают реальность, анализируют. Это думающие люди.

Конечно, попадается 3-5%, которые немножко не в курсе текущей ситуации, но их очень мало. С нашими клиентами у нас вопросов не возникает, потому что мы все-таки работаем с достаточно крупными компаниями, а там во главе коммуникаций стоят люди, которые ходят на конференции, анализируют свое и чужое поведение, делают «ресёчи» аудитории. Поэтому с ними проблем нет.

— А есть какие-нибудь этические ограничения по поводу того, каких клиентов может и не может брать PRT?

— По большому счету, у нас нет специфических этических ограничений. Ограничения, скорее, могут касаться клиентов, которые «застряли в средневековье», или брендов, которые нам абсолютно неинтересны, и чей бизнес мы считаем бесперспективным.

А еще если мнение и позиция клиента совершенно не совпадает с нашей. Тогда нам проще не работать с этим клиентом, нежели притворяться и менять свою профессиональную точку зрения. Нам это кажется не очень правильным.

— С 2015 года PRT стало аффилиатом Edelman. Что дало вам такое сотрудничество? Что вообще в принципе российскому агентству дает зарубежный партнер? 

— Прежде всего, это дало нам внутреннюю уверенность, очень нужный моральный импульс в сложное время. Мы поняли, что не можем позволить себе уменьшаться и что не имеем морального права останавливаться в развитии.

Да, это работа на более низкой «марже», но вместе с тем — развитие.

Мы твердо осознали, что наш путь – создание более мощной структуры, большего количества предложений в разных сегментах.

Разумеется, аффилиат дал нам доступ к международной экспертизе. Сейчас наши люди периодически летают на глобальные «брейншторминги» в Лондон, когда Edelman пытается выиграть клиентов, которым интересен российский рынок, участвуют в совместных креативных сессиях c людьми из Лондона и Нью-Йорка, узнают для себя что-то новое о работе на развитых рынках – это бесценная история.

Мы приобрели несколько клиентов, которые нам были переданы по сети, с которыми сейчас хорошо работаем. Также, мы получили определенное количество сложностей. У нас есть обязательства по отношению к партнерам, которые мы выполняем, на которые тратим ресурсы — это неизбежно.

— Необходим ли пиару креатив? 

— Если PR-агентство считает, что у них есть право оттягивать на себя бюджет, проекты, лидирующую функцию в глобальных коммуникационных проектах, тогда, конечно, креатив необходим.

Мы считаем, что у нас такое право есть, оно основанно на наших компетенциях, результатах проектов, поэтому мы в креатив очень активно инвестируем. У нас порядка 5-6 людей, которые занимаются только креативом.

— Недавно ребята из Buman Media делали свое небольшое исследование о том, как изменился рынок с точки зрения клиента. Так вот, что меня больше всего удивило и порадовало — если в 2014 клиенты хотели креатива, то в 2015 очень сильно увеличился запрос на серьезную аналитику. Без чего PR сегодня сложнее представить — без креатива или без аналитики? 

— Без аналитики, так как это способность сопоставлять факты.

Человеку вообще очень трудно жить без аналитики: вставать по утрам, принимать решения, фильтровать бизнес-информацию.

Даже для того, чтобы правильно интерпретировать бриф, аналитические навыки нужны.

Но вообще я к подобным исследованиям отношусь с определенным скепсисом. Скорее всего, в этом исследовании нужно было подтвердить гипотезу, что креатив почему-то не нужен. Наши клиенты, например, говорят абсолютно противоположенные вещи. Полагаю, что тут все зависит от респондентов. Специалисты в области корпоративных коммуникаций скажут, что креатив не очень нужен, а если опрашивать людей, которые занимаются маркетингом, они скажут, что креатив – это must.

— У вас очень симпатичный и необычный офис. Это дань имиджу или важно скорее для творческой атмосферы сотрудников? 

— И то, и другое, и более практические вещи. Нам хочется верить, что все решения, которые мы принимаем, так или иначе, сознательны — в том числе по переустройству офиса.

Мы в какой-то момент поняли, что хотим брать лучших людей с рынка — такая у нас мечта и задача. Чтобы обслуживать лучших клиентов и делать лучшие проекты, нужно привлекать лучших специалистов, которым хочется работать в каком-то приятном пространстве, где на них потолок не давит, окна большие. Да и мне самому нравится в офисе находиться.

— Как вы нанимаете людей? На какие пункты из резюме в первую очередь обращаете внимание? Какие люди точно не подойдут? 

— Конечно, есть список компетенций по отношению ко всем позициям, но в целом мы стараемся искать людей с идеей внутри. Есть люди, относительно «пустые», которые стараются личную жизнь наладить или что-то подобное, но больше в них ничего нет.

Мы хотим видеть у себя тех, кто «прётся» от работы в коммуникациях, кто хочет большему научиться, хочет больше всех, и эта идея как свет видна изнутри.

И тогда ты понимаешь, что это твои люди. Когда мы были маленькими, набирали только таких людей, даже на ресепшен, и сейчас они уже достигли высоких руководящих позиций.

Вместе с тем, когда мы начали расти, стали больше закрывать позиции, искать специалистов с нужными компетенциями, и немножко упустили этот момент: пассионарность и наличие идей. Сейчас поняли, насколько это важно, и занимаемся тем, что меняем свой HR-подход, возвращаясь к ценностям, которые у нас были изначально – брать на 90% тех людей, которые нам близки по духу.

— А как эту пассионарность выявить в человеке на собеседовании?

— Одним вопросом это сделать невозможно, конечно. Это комплекс вопросов, некоторые из них неочевидны, не буду их раскрывать, поскольку это наше своеобразное «ноу-хау».

Иногда мы даем кандидату бриф и вместе с ним думаем над решением. Порой задаем нестандартные вопросы, просим что-то быстро рассчитать, где-то даем задачу из клиентской практики. Довольно часто просим подробно рассказать, чем человек занимается в свободное время, потому что мы предпочитаем людей с культурным «бэкграундом».

— Текучка сильная у вас? 

— Мы совсем недавно поняли, что текучка стала значительной и начали анализировать ситуацию. Люди крайне редко уходят от нас в другие агентства, потому что у нас действительно хорошие условия: классная команда, хорошая атмосфера и клиенты.

От нас уходят либо на сторону клиентов и это естественный отток. Либо путешествовать на Бали, или отдохнуть и несколько месяцев не работать. Это некое веяние нового поколения, которое уже не такое упертое, как мы – люди постарше, которые работают и работают.

Современным людям прикольно поработать, а потом прикольно отдохнуть.

Но в целом мы поняли, что для того, чтобы снизить ротацию в агентстве, нужно просто брать правильных сотрудников. Все остальные вещи, связанные с бонусами и развитием, у нас были и есть, но правда в том, что если ты хочешь, чтобы от тебя не уходили, надо изначально брать правильных людей.

— Сколько сейчас человек работает в PRT?

— Около 75.

— Вы полностью отдаете задачу по найму HR-отделу? Или все-таки финальное собеседование за вами?

— Зависит от позиции. HR-отдел начинает, потом подключается директор подразделения, куда идет человек. Во многих случаях и я смотрю, и наш управляющий директор.

— Как выглядит внутренняя структура агентства?

— У нас все организовано по практикам. Каждая практика – это самостоятельный business unit, со своим бюджетом, который расходуется на команду, своим KPI по прибыли, от которых зависят бонусы членов команды, то есть люди понимают, что нужно делать, чтобы заработать бонусы.

Также есть центральные подразделения вроде HR, финансов и маркетинга, которые работают на все практики и продвижение бренда в целом. 

Есть большой digital как единая практика, разделенная на несколько подразделений: Lifestyle и Hi-Tech. Есть специальный отдел продюсерских проектов, который делает IZMENI SOZNANIE, Digital Елку и работает на клиентов типа Rambler и Google, то есть имеет дело в большей степени именно с медиа-индустрией.

— Что сегодня мешает PR в России развиваться так же хорошо, как в Великобритании или США? Или это вопрос времени?

— Это вопрос развития экономики страны скорее. Тут не только играет роль время, но и бюджеты. Если экономика будет выправляться, то и PR, и коммуникации будут развиваться и процветать.

Есть, конечно, небольшие развитые страны — например, наши израильские коллеги. У них всего 6 миллионов живет, PR-агентства небольшие, в них максимум работает по 20 человек, которые занимаются в большей степени всем, что связано с политическим PR. У них практически нет маркетинга и PR, потому что рынок очень маленький. Невыгодно в Израиле зарабатывать на потребительском PR, ведь 6 миллионов не купят столько йогурта, сколько 146 миллионов россиян, не выпьют столько газировки.

Поэтому есть смысл на разные факторы смотреть, но в итоге все равно все решает экономика.

— Вы изучаете зарубежные кейсы по продвижению? Стоит их вообще изучать тем, кто работает в PR-индустрии в России или это всё не для нас и не про нас? 

— Продюсируя конференции мы поняли, что люди начали интересоваться другими кейсами, не теми, в которых выходит человек на сцену и говорит: «Смотрите у нас был бюджет маленький, и мы такие молодцы, придумали креативную идею, а в итоге получилось вот как классно». А другие: настоящие организационные бизнес-кейсы, когда выходит агентство с клиентом, каким-то партнером, и рассказывают о том, как все было сложно, через какие трудности прошли, и как, в конце концов, им удалось эту новейшую технологию внедрить так, чтоб она реально работала – это показывает, как инновации внедряются эффективно, но через боль.

— Моя боль, если честно, была в том, что иногда кейс может быть очень красивым, но непонятно насколько он эффективен. То есть, например, в России практически никто не рассказывает про бюджеты.

— Люди вообще не очень любят рассказывать про бюджеты. С одной стороны, это понятно – эффектов очень много. Современные маркетинговые коммуникации дают какой-то эффект, который можно тут же померить: количество заходов на сайт, переходы, конверсии – то, что digital позволяет считать.

С другой стороны, есть куча отложенных эффектов, которые связанны с storytelling – как история влияет на человека. Она на него влияет не здесь и сейчас, а может повлиять через три месяца, может через год и этот эффект замерить можно трекингами, но трекинги не способны выделить роль конкретных коммуникационных каналов в общем миксе.

Кейс и эффект кейса всегда сложно по-настоящему и не предвзято оценить.

Рекламодатели идут в digital,  так как можно эффекты померить. FMCG компании сейчас стараются, например, «загонять» людей не на свои сайты, а на сайты интернет-магазинов, чтобы сразу понимать, какая конверсия в продажах идет. Перформанс все хотят, а правду говорить хотят не все, о проблемах не все хотят говорить, «сор из избы выносить». Это всегда было, есть и сейчас – своего рода обратная сторона кейсов, так что, к ней нужно относиться немножко скептически.

— Традиционный вопрос агентству — кризис почувствовали? Если да, то в чем это выражается? 

— Чувствуется, конечно, потому что клиенты стали, мягко говоря, менее щедрыми. Стали больше требовать за те же или даже меньшие деньги. С другой стороны, теперь это часть реальности, и говорить о кризисе сейчас уже дурной тон.

Но мы очень надеемся, что падение потребительских рынков, которое продолжается – это некая инерция, и что этот неприятный фактор сменится в ближайшее время.

Хотя худшее, я считаю, для индустрии еще впереди. Мы продолжаем видеть падение доходов людей, покупательской способности, и, когда оно закончится непонятно — может через месяц, полгода, или, что еще хуже, через год. И тогда мы окажемся на каком-то настоящем дне, увидим самые плохие эффекты, при этом сейчас мы по инерции живем достаточно неплохо.

А для себя мы приняли пассионарную модель поведения. Но имеет право на жизнь и другой подход, когда агентство оставляет только самых доходных клиентов, минимум сотрудников, и старается большую маржу зарабатывать. Но мы не это выбрали.

— Какую бы книгу по теме PR, управления и/или бизнеса на русском или английском языке вы могли бы порекомендовать каждому пиарщику? 

— У меня есть стойкое ощущение, что в бизнес-литературе нужно читать первые 20-30 страниц, а дальше уже идут амбиции автора, который повторяет постулаты, становится скучным и неинтересным.

— Хорошо, тогда, первые 20-30 страниц, каких книг вы порекомендуете?

— Самая крутая книга, которую я читал, была ксерокопия из библиотеки McCann Erickson, книга называлась «How to be more effective account manager». Она одновременно была написана для трех категорий руководителей: рядовых сотрудников уровня аккаунт-менеджера, среднего звена, и высшего руководства. И оттуда я вынес три важные для себя истины:

• Work and money will come – это истина для все нашей медиа-индустрии,
• После хорошего проекта можно и даже нужно выпить с коллегами и клиентами и искренне поздравить друг друга с успехом,

Там же была замечательная истина, что на самом деле агентство зарабатывает очень мало, и если посмотреть его бизнес, то чистая прибыль – 5-8 % от оборота, что очень похоже на правду. Соответственно, цена ошибки очень высока, и если ты эту ошибку совершаешь, агентство несет огромные потери.

— Какие СМИ и блоги (профессиональные и general interest)  вы читаете каждый день?

— Я захожу на «РБК», отслеживаю бизнес-информацию, потом смотрю, что интересного «постят» на Facebook мои друзья, мнению которых я доверяю, кликаю на их статьи и читаю. Это рациональный подход в силу того, что у меня не очень много времени, чтобы целенаправленно что-то смотреть.

Иногда я на Mashable читаю материалы, порой на «Составе» и «Коссе» что-то смотрю.

Но в целом, я считаю, что все изменения в медиа-мире, в том числе в PR, все равно идут от digital-рынка, технологий, от изменения поведения людей.

Поэтому я стараюсь обращать внимание, прежде всего, на первоисточники, так как, честно говоря, отдельных PR-трендов не существует. Они все связаны с медиа-трендами, а те в свою очередь связаны с технологическими трендами.

Интересно работать головой, и прогнозировать, что будет завтра и почему это будет именно так. Так происходит на перекрестке просто технологий, а с другой стороны — поведения людей. Что нужно поколению Z, которым сейчас 20 лет, как они себя ведут – это интересно. Что дают нам технологии тоже интересно, потому что медиа уже научились это сразу перенимать. А то, что происходит в PR, происходит опосредовано, потому что есть процессы на пересечении.