Все пропало! Продажи падают, поставщики подводят, отлаженные процессы не работают, а в интернете название компании все чаще мелькает в негативных колонках и гневных комментариях. Это кризис, и, пока вы с бухгалтерией не начали пить успокоительное из большой тары, есть две хорошие новости. Первая: любым кризисом можно управлять. Вторая: любой кризис может стать точкой роста.

Откуда прилетело?

Все кризисные ситуации можно поделить на два типа: внешние и внутренние. Внешний вызывают экономические и политические потрясения, финансовые обвалы, резкие изменения на рынке и прочие глобальные неприятности. В этом случае компания становится заложником обстоятельств, на которые не может повлиять и которыми не может управлять.

Внутренний кризис мы «выращиваем» сами внутри компании. Его причинами могут быть управленческие факапы, конфликты в команде, уход ключевых сотрудников или публичные скандалы. Как, например, неуважительный пост о параде Победы в официальном Telegram-канале бренда одежды Monochrome – ситуация, которая была спровоцирована сотрудником компании.

Для каждого из этих вариантов нужна своя стратегия. В первом случае важно грамотно вписаться в изменившийся контекст. Во втором — выстроить честный диалог с сотрудниками и аудиторией.

Внешний кризис: адаптируемся

Когда все дело в санкциях, политике или финансовом армагеддоне, бизнес оказывается в одной лодке со всей страной или отраслью. Всем плохо. Все в стрессе. Каждый выживает, как может. В такой ситуации самая большая ошибка — замолчать или начать транслировать панику. Идем от противного. Вместо того чтобы говорить о проблемах, стоит показать аудитории, что компания продолжает жить и развиваться вопреки обстоятельствам.

Поскольку самый острый вопрос в условиях любого кризиса — финансы, логично пересмотреть маркетинговые бюджеты. Нет, мы не отказываемся полностью от продвижения, но в кризис можно рассмотреть помимо платной рекламы более гибкие и — что немаловажно — бесплатные инструменты. Речь о спецпроектах, кросс-промо с брендами, коллаборациях с блогерами, публикациях в СМИ.

Такие активности создают инфоповоды и привлекают внимание, демонстрируют вашу стойкость. Для этой цели также полезно развивать личный бренд основателя компании. Вам нужны публичные выступления руководства, активность в социальных сетях, интервью — все, что работает на репутацию бизнеса, формирует образ стабильной компании, и не стоит больших денег.

Отдельно хочу остановиться на сохранении маркетинговой и PR-команд. Сегодня я часто наблюдаю картину, когда в кризис первыми в отставку отправляется именно эта парочка: маркетинг и PR.  Руководству такое сокращение видится экономией, но на деле это большая ошибка, ведь именно они генерируют бизнесу продажи. Со стороны это выглядит так, будто вы сняли с машины колеса, и думаете, что ехать будет легче.

Маркетинговая и PR-команды в кризис необходимы как воздух, просто их задачи трансформируются. Вместо выстроенной рутины мы экстренно переходим на другие рельсы и думаем, как говорить с аудиторией без большого бюджета, но максимально ярко и убедительно. Такой подход позволяет не только пережить сложные времена, но и извлечь из них пользу.

Честность как стратегия

Если кризис зародился внутри компании, стратегия другая. Допустим, произошел отток ключевых сотрудников или в инфопространстве кем-то из сотрудников было сделано неосторожное публичное заявление.

Прятаться от проблемы в этом случае бессмысленно — замалчивание только усилит подозрения и негатив. Что они скрывают? Почему не комментируют? Испугались или придумывают, как выкрутиться? Чем дольше молчите, тем хуже для компании. Единственно верный путь — открытый диалог.

В случае ухода важных специалистов начинаем активно работать над HR-брендом. Публикуем статьи о корпоративной культуре, делимся историями сотрудников, выступаем на профильных площадках. Да, репутации нанесен удар, но нужно, вопреки всему, демонстрировать, что в компании по-прежнему интересно и перспективно работать.

Если кто-то из сотрудников публично спровоцировал негатив (неосторожно высказался, нагрубил клиенту, зашел не в ту дверь), эту ошибку также нельзя игнорировать. Необходимо взять на себя ответственность, объяснить, по какой причине это произошло, и показать, что компания сделала выводы и приняла меры, чтобы инцидент не повторился. Человеческий фактор никто не отменял, но об этом нужно говорить, а не ждать, что само «рассосется». Не рассосется.

Вспомним скандал на концерте Coldplay, в котором камера поцелуев запечатлела генерального директора Astronomer в обнимку с любовницей, директором по персоналу компании. Наступившие растерянность и молчание тогда лишь подогрели кризис.

Командный кризис

Иногда причина спада кроется в самом коллективе. Люди могут перегореть, потерять мотивацию или просто перестать слышать друг друга. В наше эмоционально нестабильное время это частая история. При этом руководство, часто погруженное в операционку, может просто не замечать происходящего. В этом случае может помочь внешний аудит от независимого специалиста, который продиагностирует реальное состояние команды и поставит нужный «диагноз».

Чаще всего для решения проблемы нужен только свежий взгляд —  приход нового визионера, сессии с корпоративным психологом или неформальный тимбилдинг — все это замотивирует людей заново и поможет посмотреть на свою работу под новым углом. В отдельных, запущенных случаях необходима перестройка состава — возможно, кто-то исчерпал ресурс и с ним нужно расстаться.

Командный кризис в этом году продемонстрировал YAMcase, когда заказал рекламу лампы у блогера. В комментариях к посту некий Иван Колесников упрекнул девушку, что она снимает на мятых простынях.

Позже выяснилось, что Иван – сотрудник компании. Пока бренд молчал, скандал разгорался: блогер сняла новое видео, в котором возмутилась поведением сотрудника. Аудитория ее поддержала, обвинив команду YAMcase в непрофессионализме, призывая отказываться от покупки лампы. Когда компания ответила, было уже поздно.

Работаем с последствиями

Когда негатив уже вышел в публичное поле, важно действовать взвешенно. Первым делом анализируем цифры.

1. Для начала нужно оценить охваты публикаций, количество комментариев и репостов. Это поможет понять масштаб проблемы. Для такого подсчета очень удобно использовать «Медиалогию».

2. Далее нужно продумать ответ. В примерах выше Monochrome и YAMcase лишь усугубляли кризис непродуманными комментариями на эмоциях. Когда компании дали взвешенный подготовленный ответ, было уже поздно.

3. Чтобы усилить эффект от месседжа, нужно использовать дополнительные площадки для трансляции своей позиции, например, статьи в СМИ, выход к новым блогерам, публичные выступления основателей.

Отвечать следует материалами аналогичного веса. Если негативная статья вышла в издании с аудиторией в пять тысяч читателей, не стоит искать ответную площадку, где 200 подписчиков. Логичнее выйти на то же издание и предложить им колонку-ответ или развернутый комментарий. Можно аргументировать это выгодой для самого СМИ: наличие двух точек зрения покажет его неангажированность и привлечет  дополнительное внимание аудитории.

4. Идеальным результатом такой кампании станет сдерживание информационной волны, когда тиражирование негатива замедляется. Цифры всегда можно посчитать по хэштегам и охватам, а также по тому, насколько изменился рейтинг на отзовиках.

Ещё один важный момент: не оставляйте негативные комментарии без ответа. Как показали примеры выше, пользователь трактует игнор только в одном ключе: компании безразлична озвученная проблема. Обозначьте свою позицию, но держитесь солидно, не уходите в споры, отрицание, оскорбления. Важно не усугубить, а купировать негатив.

Кстати — про усугубление…

Как не сделать хуже

В кризис у руководства всегда есть соблазн навести жесткий порядок, внедрить новые регламенты и системы. Это создает иллюзию контроля. Однако, если команда годами работает в определенной CRM-системе или таск-менеджере, менять их в разгар кризиса не стоит. Такой шаг только добавит хаоса и вызовет дискомфорт у сотрудников. Наша задача — бороться с самой проблемой, а не умножать страдания коллектива.

Это не касается, разумеется, тех случаев, когда причиной кризиса  изначально была   неорганизованность в процессах и документах. В этом случае наведение порядка становится приоритетом. Иногда кризис — просто симптом того, что фундамент был непрочным, и, наладив процессы, бизнес вновь покатится вперед.

В заключение

Не надо бояться кризиса. Да, вначале кажется, что мир уходит из под ног, стены рушатся и «мы все умрем». Но на самом деле любой кризис — стресс-тест, который вскрывает проблемы и заставляет пересмотреть устоявшиеся процессы. Воспринимайте его не как наказание, а как шанс. Будьте гибкими, не прячьтесь от проблемы и сфокусируйтесь на ее содержании, а не на форме. Так вы не только успешно преодолеете трудный период, но и заложите основу для роста.

Об авторе: Анастасия Грищенко, CEO и основатель коммуникационного агентства PRostoplace